Za dużo też niedobrze (cz. 2)
Kontynuując wątek rozpoczęty w ubiegłym tygodniu, dzisiaj kolejna porcja wiedzy na temat negatywnych efektów programów lojalnościowych.
Istnieją dwie podstawowe przesłanki, czyli główne powody tworzenia programów lojalnościowych:
- chęć stworzenia barier, które utrudnią klientowi przejście do innej firmy;
- chęć nagrodzenia klienta.
Oczywiście można przyjąć, że ostateczny cel wysiłku marketingowego jest taki sam – klient ma kupować u nas, a nie u konkurencji. Różne są jednak sposoby realizacji tego celu, a każdy z nich wiąże się z określonymi zagrożeniami dla przedsiębiorstwa. Kontynuując wątek negatywnych efektów programów lojalnościowych, dzisiaj zajmiemy się pierwszym z wymienionych celów – tworzeniem barier odejścia.
Możliwość wyboru dostawcy spośród wielu alternatyw jest cechą charakterystyczną rozwiniętych rynków. Kierując się podstawową zasadą marketingu, powinniśmy dążyć więc do tego, by zaproponować na rynku wartość wyróżniającą nas spośród konkurentów. Nazywa się to przeważnie „wartością dodaną”(1).
Jednak zamiast rozbudowywać ofertę, możemy zbudować odpowiednio wysokie bariery, które zniechęcą klienta do odejścia. Przyjmuje się, że firma może wykorzystywać trzy rodzaje barier:
- umowne (contractual bonds) – związane np. ze zobowiązaniem się klienta do korzystania z oferty przez określony czas
- ekonomiczne (economic bonds) – związane z tym, że klient otrzymuje określoną użyteczność oferty, której nie otrzyma u alternatywnych dostawców (zarówno w odniesieniu do samego produktu/usługi, jak dodatkowych wartości – np. nagród)
- socjologiczne i psychologiczne (social bonds) – obejmujące bardziej ulotne wartości, jak przynależność (np. do określonej grupy), wyróżnienie, docenienie (np. primus inter pares)
Podana kolejność barier nie jest przypadkowa: bariery umowne dają firmie najbardziej namacalne efekty i są najłatwiejsze do kontrolowania, podczas gdy bariery socjo- i psychologiczne nie przekładają się na wyraźne i bezpośrednio mierzalne efekty.
W opublikowanym ostatnio artykule naukowcy z Hannoveru podali wyniki badań związanych z negatywnym oddziaływaniem barier w programie lojalnościowym na klientów (Wendlandt and Schrader 2007). Jako arenę badawczą wykorzystano program lojalnościowy oparty na karcie uczestnika programu, prowadzony w księgarni. W planie eksperymentalnym testowano wymienione wcześniej bariery.
Swoje badania Wendlandt i Schrader oparli na teorii reaktancji. Reaktancja, wprowadzona do psychologii przez Jacka Brehma (1966), opisuje reakcję na ograniczenie człowiekowi swobody dokonywania pewnych czynności. Nie wchodząc w tym miejscu w szczegóły samej teorii, trzeba zaznaczyć, że reaktancja skutkuje wzrostem motywacji do podjęcia działań zmierzających do odzyskania swobody (2).
W kontekście programów lojalnościowych badacze wyróżnili trzy efekty negatywne reaktancji:
- obniżenie skłonności do partycypacji w programie;
- zwiększenie skłonności do negatywnego wyrażania się o programie;
- zmniejszenie skłonności do kontynuowania zakupów.
Przyjrzyjmy się wynikom tych badań:
- bariery umowne (konieczność dokonania zakupów w określonym czasie) wpłynęły pozytywnie na poziom reaktancji;
- bariery ekonomiczne (zróżnicowany poziom punktów przyznawanych w zamian za zakupy) oddziaływały nieliniowo: początkowo zwiększając postrzeganą wartość programu, później wpływając pozytywnie na poziom reaktancji;
- socjologiczne/psychologiczne (życzenia i drobne prezenty urodzinowe oraz zaproszenia na wyjątkowe wydarzenia) nie wpłynęły ani na reaktancję ani na postrzeganą wartość programu.
Z wyników liczbowych (w nawiasach współczynniki standaryzowane):
- zachęty o charakterze ekonomicznym wpływają pozytywnie na postrzeganą użyteczność programu (β = 0,34) i pośrednio (czyli poprzez wzrost postrzeganej wartości) odwrotnie na reaktancję (β = -0,60);
- poziom reaktancji najsilniej wpływa na obniżenie chęci uczestnictwa (β = -0,69) oraz wyrażanie opinii negatywnych (β = -0,48).
Wendlandt i Schrader konkludują więc, że należy oczekiwać, iż programy lojalnościowe skierowane do konsumentów mogą powodować reaktancję, szczególnie jeśli stosowane jest formalne sankcjonowanie zachowań. Dlatego też autorzy badań zalecają przeprowadzenie przed uruchomieniem programu badań, które pozwolą określić charakter i poziom reakcji na proponowane przez firmę mechanizmy. O ekonomicznym uzasadnieniu takich badań piszę w książce (zob. Kwiatek 2007, s. 148-149).
Na zakończenie tego tekstu jeszcze dwa komentarze. Po pierwsze, w programach lojalnościowych należy pamiętać, że dawanie oznacza jednocześnie odbieranie. W przypadku opisywanych badań, starając się nagrodzić klienta odbieramy mu (pośrednio) swobodę wyboru. Dlatego warto pamiętać, że czasem mniej oznacza więcej. Elementem, który wymaga szczególnie dużej uwagi w kontekście teorii reaktancji jest w programie lojalnościowym informacja o kliencie (demograficzna: dzielenie się z firmą swoimi danymi i behawioralna: związana z poczuciem „bycia obserwowanym”). Tym zagadnieniem zajmę się jednak w osobnym tekście.
Po drugie, choć przedstawione badania dotyczyły schematu punktowego, to nie należy oczekiwać, że w przypadku innych form programu lojalnościowego unikniemy potencjalnie negatywnych konsekwencji. W badaniach członków klubów motoryzacyjnych Algesheimer, Dholakia i Herrmann wykazali negatywny wpływ programów, posługując się między innymi teorią reaktancji i wpływem społecznym (Algesheimer, Dholakia et al. 2005). Jednym ze sposobów odzyskania wolności w omawianym kontekście była rezygnacja z członkostwa w klubie. Warto też zwrócić uwagę, że jeśli kluby (niekoniecznie sponsorująca klub firma, ale inni członkowie) wymagają akceptacji tylko jednej słusznej marki, odreagowanie uczestnika klubu być związane z zerwaniem relacji z marką. Co ciekawe, w przytaczanych badaniach wykazano również efekt odbicia – pozytywny wpływ społeczny klubu daje początek negatywnym konsekwencjom.
Cóż, dynamika grup społecznych jest skomplikowana i często w niewielkim stopniu przewidywalna. To zdaje się jednak nie przeszkadzać w burzliwym rozwoju „marketingu społeczności”.
Endnotes:
(1) Wyróżnianie się wiąże się jednak z problemem malejącej użyteczności krańcowej elementów wyróżniających. Innymi słowy, zwiększanie wartości dodatkowych przekłada się na ich coraz słabsze oddziaływanie.
(2) Najczęściej wykorzystywaną ilustracją reaktancji jest stwierdzenie: „zakazany owoc najlepiej smakuje”.
Źródła:
Algesheimer, R., U. M. Dholakia, et al. (2005). „The Social Influence of Brand Community: Evidence from European Car Clubs.” Journal of Marketing 69(3): 19-34.
Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. New York: Academic Press
Kwiatek, P. (2007). “Programy lojalnościowe. Budowa i funkcjonowanie”, Wolters Kluwer Polska, Warszawa
Wendlandt, M. and U. Schrader (2007). „Consumer reactance against loyalty programs.” Journal of Consumer Marketing 24(5): 293–304.
Tagi: badania, książka, negatywne efekty
Podobne wpisy:
- None
Za dużo też niedobrze (cz. 1)
Szczególnie jeśli 1) za bardzo staramy się nagrodzić klientów i 2) zbyt mocno naciskamy na zmianę ich zachowań.
Na kilka dni przed wyczekiwanymi już Świętami przedstawiam kolejną porcję wiedzy na temat programów lojalnościowych z nieco innej perspektywy.
Zespół naukowców z uniwersytetu w Inglostadt przeprowadził niedawno badania, których celem było stwierdzenie czy i ze względu na jakie przyczyny program może wywoływać efekty negatywne. Do opisu tych efektów wykorzystano teorię frustracji, opisując w jej kontekście niezadowolenie klientów z programu lojalnościowego. Za efekty negatywne przyjęto: niechęć do partycypacji w programie (szerzej: avoidance behaviour) czy zgłoszenie skargi (complaint behaviour) (Stauss, Schmidt et al. 2005).
W badaniu eksploracyjnym jednostkami badania byli klienci przewoźnika komunikacji miejskiej. Prowadzi on program punktowy, w którym punkty przyznawane są na podstawie uiszczonej ceny (czyli 1zł = x punktów).
Badacze wyróżnili dwie grupy zdarzeń skutkujących frustracją klientów, w zależności od tego czego dotyczyły w większym stopniu – samego programu, czy firmy jako całości:
- Zdarzenia powiązane z programem
- niekwalifikowalność
- niedostępność programu/korzyści
- bezwartościowość oferty programu (nieadekwatność korzyści)
- nieadekwatność kosztów uzyskania nagrody
- Związane z relacją klient:firma
- dyskryminacja
- ekonomizacja
- dekoncentracja
Do tych punktów będę starał się wracać w kolejnych tekstach. O ile pierwsza grupa wpływa na skuteczność samego programu (choć w dłuższym okresie oddziałuje znacznie szerzej), o tyle druga ma znaczenie dla całości przedsiębiorstwa. Przede wszystkim dlatego, że może w istotny sposób wpływać na postrzeganie marki.
Na zagadnienie możliwości przystąpienia przez klienta do programu (punkt 1.1.) zwróciłem uwagę w książce, wskazując na sytuację, w której przyjęcie prostego kryterium kwalifikacyjnego (kwota transakcji) jest nieuzasadnione ekonomicznie i, dodatkowo, rodzi również negatywny efekt psychologiczny. W nawiązaniu do omawianego artykułu możemy go określić ogólnie jako rozczarowanie. Wynika ono z dysonansu postrzegania wartości pomiędzy samooceną klienta a kryterium wartościującym przyjętym przez przedsiębiorstwo. Im większa jest ta rozpiętość, tym większa niechęć klienta do podejmowanych przez przedsiębiorstwo wysiłków marketingowych (Kwiatek 2007, s. 126-129).
Na zakończenie warto dodać, że w opisanych badaniach wyróżniono też potencjalny efekt pozytywny tych zdarzeń – motywację uczestnika programu do intensyfikacji zachowań skutkujących otrzymaniem nagrody. Tym, którzy uważają, że o to właśnie chodzi w systemach motywacyjnych polecam również kolejną część rozważań dotyczącą (między innymi) adekwatności korzyści.
Źródła:
Stauss, B., M. Schmidt, et al. (2005). „Customer frustration in loyalty programs.” International Journal of Service Industry Management 16(3): 229-252.
Kwiatek, P. (2007). „Programy lojalnościowe. Budowa i funkcjonowanie”, Wolters Kluwer Polska, Warszawa
Tagi: badania, książka, negatywne efekty
Podobne wpisy:
- None