Lojalni.pl - jak zdobyć lojalność Klientów

W programach lojalnościowych odnaleźć można wiele zaskakujących rozwiązań. Zainaugurowany 17 marca „Glamour Club” – program Galerii Centrum jest tego przykładem. Zanim jednak o samym GC, najpierw trochę historii.

Wkrótce miną 3 lata odkąd zostałem uczestnikiem programu lojalnościowego Vistuli. Przystąpienie do tego programu wiązało się z otrzymaniem karty tegoż programu i umożliwieniem zbierania na nią punktów w zamian za dokonywanie zakupów. Kartę tę przechowuję do dzisiaj w swoich zasobach archiwalnych ze względu na dwa czynniki: jej unikatowy design wraz z listem przewodnim oraz fakt tego, że… jest to karta. Oba te czynniki sprawiły, że nigdy nie trafiła ona do mojego portfela. Nie oznacza to bynajmniej, że nie dokonywałem zakupów w salonach tej marki, czy też, że nie korzystałem z ofert promocyjnych. Pomijając design karty, wątpliwości budziło po pierwsze wykorzystanie tego medium w odniesieniu do zakupów rzadkich, realizowanych do kilku razy w ciągu roku. Po drugie, korzystanie z programu nie wymagało noszenia karty ze sobą i okazywania jej przy zakupie. Nie było więc motywacji do pamiętania o karcie, w związku z tym można postawić pytanie, czy była ona potrzebna? Tak więc z karty nie korzystałem, ale Vistula o mnie pamiętała (z wzajemnością) i co pewien czas odwiedzała moją skrzynkę pocztową z sympatycznymi katalogami i/lub ofertami promocyjnymi. Taką przesyłkę, jak mi się przynajmniej wydawało, otrzymałem w tym tygodniu.

Jakież było moje zdziwienie, gdy okazało się, że poza katalogami przedstawiającymi nowe kolekcje, w przesyłce znalazło się zaproszenie do przystąpienia do wspomnianego programu Galerii Centrum.

Po trzech latach uczestniczenia w programie lojalnościowym zostałem więc, jako „Szanowni Państwo” zaproszony do zakupów artykułów kobiecych. A przecież można było zaproponować adresatowi tegoż pisma np. zrobienie prezentu kobiecie (i zachęcić ją do zapisania się do GC) lub zasugerować kupowanie w GC prezentów dla (wybranych) kobiet. Wysiłek personalizacyjny byłby niewielki, a efekt zdecydowanie lepszy.

Z badawczo-kronikarskiego obowiązku przyjrzałem się bliżej oferowanemu mi programowi. Korzyści proponowane w ramach GC są typowe, biorąc pod uwagę branżę i grupę docelową: jest i rabat i specjalne eventy i informacje ze świata mody i pierwszeństwo w dostępie do ofert specjalnych. Słowem – coś dla portfela i coś dla ego. Tak jak być powinno, przynajmniej na początku.

Przejdźmy do regulaminu GC. Pomijam kwestię literówek i formatowania tekstu, ale objętość jest całkiem spora. Lekturę umilają jednak niewątpliwie dynamiczne (sportowe) fragmenty o „nieprzepisowym zdobywaniu punktów i kart”. Z regulaminu dowiemy się kilku ciekawych kwestii – oprócz mechanizmu zbierania (w wersji podstawowej 1 punkt za 1 złoty) i wymiany (650 puntków = -10%) punktów poznamy możliwości rozszerzenia programu w przyszłości (punkty bonusowe i partnerskie) oraz tego, że punkty ważne są przez 12 miesięcy od daty naliczenia. Co ciekawe, pojawił się też zapis o aktywności, tyle że nie klienta a uczestnika programu. Jeśli kolejne zapisy na karcie programu będzie dzieliło więcej niż 12 miesięcy możemy zostać wykluczeni z programu, nawet jeśli dokonywaliśmy w tym czasie transakcji. Proponowane rozwiązania są więc zbliżone do programu Sephory, która pozwala jednak cieszyć się punktami o całe 6 miesięcy dłużej.

Tagi: Glamour Club, karta, korzyści, program punktowy, rabat, Vistula

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (0)

Media poświęciły dzisiaj sporo uwagi nowemu zjawisku w polskiej bankowości. O programie lojalnościowym napisano i w Onecie i Bankier.pl
Siłą sprawczą ruchu medialnego jest inauguracja programu lojalnościowego dla klientów ING Bank Śląski.

Przygotowując książkę w 2006 roku napisałem: „fakt, iż żaden z działających w Polsce banków nie wprowadził do tej pory własnego programu lojalnościowego, może świadczyć o braku zainteresowania szerszym wykorzystaniem potencjału programów lojalnościowych w kreowaniu wartości dla banku.”

To prawda, choć zakusy na programy lojalnościowe działające w Polsce banki miały od dawna (przynajmniej od 2003) roku. Jednak postawiły przede wszystkim na akwizycję, wprowadzając raczej proste rozwiązania (programy rabatowe) lub takie, które bazowały na redukowaniu opłat w zamian za na przykład dokonywanie określonej liczby, czy też wartości transakcji.

Model zaproponowany przez ING BSK jest ciekawy – stanowi połączenie klasycznego systemu naliczania punktów z rozwiązaniem sklepowym, jakie oferuje np. BZ WBK.
Bank zdecydował się na naliczenie klientom punktów za ostatnie 12 miesięcy, co wpływa pozytywnie na osiągnięcie efektu point pressure. Na uwagę zasługuje też brak terminu ważności punktów. Sam zakres i rodzaj nagród nie budzi prawie żadnych wątpliwości.

Przykład nagrody (ekspres do kawy) wskazuje na całkiem przyzwoity parytet wartości w programie. W tym miejscu należy się trochę wyjaśnień. Otóż w swoim programie, ING BSK daje klientom możliwość nabycia różnego rodzaju produktów (m. in. małe i duże AGD, komputery) w specjalnych cenach. Podaje przy tym cenę sugerowaną w detalu.

W sklepie referencyjnym (duży sklep internetowy) ekspres kosztuje 1.469 zł. Jeśli przyjmiemy, że cena ta zawiera minimalną marżę, to wartość punktów (w tym wypadku potrzeba ich 1099) wynosi 1.469zł-1.099zł, czyli 370zł.

Wartość 1 punktu wynosi więc 0,34 złotego. Zakładając prosty schemat naliczania 10:1 (ING BSK oferuje również naliczanie 1:1 w odniesieniu do niektórych produktów bankowych), otrzymujemy całkiem niezły funding rate na poziomie 3,5%.

Powyższe to tylko przykład dla wybranego przypadkiem produktu. Wyliczenia różnią się w zależności od produkt – np. w małym AGD czajnik (dla sprawiedliwości – bardzo nowoczesny) daje klientowi możliwość zrealizowania wyższej wartości za punkt (45 groszy).

Zastanawiające jest to, że ING BSK nie postawił kropki nad „i” i nie wprowadził do katalogu nagród typowo bankowych. W przywoływanych przeze mnie badaniach to właśnie tego typu nagrody miały największy wpływ na zachowania klientów. Należy się spodziewać, że tego typu rozwiązanie pojawi się na rynku, śladem choćby stacji benzynowych, niedługo. Do tematu programu bankujesz-kupujesz będę jeszcze wracał.

Tagi: bank, program punktowy

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (1)

Biorąc pod uwagę to, że właśnie przystąpiłem do najbardziej angażującego programu lojalnościowego, dzisiaj lektura trochę lżejsza. Bez twardych cyfr, za to trochę o trendach i dużo o zaangażowaniu.

W swoim ostatnim raporcie Allegiance wspiera znany od dawna, choć nie zawsze doceniany, fakt – istotność zaangażowania w kreowaniu sukcesu programu lojalnościowego. Zdaniem Kyle’a LaMalfa, autora „Buying Loyalty: Do Rewards Programs Translate Into Customer Engagement?”, podstawą zaangażowania jest zdolność firmy do tworzenia pozytywnych doświadczeń i słuchanie klientów.

Choć LaMalfa nie pisze tego wprost, to cykl, który stara się zaprezentować polega na słuchaniu klientów i wyciąganiu wniosków -> kreowaniu na tej podstawie pozytywnych doświadczeń -> kontrolowaniu budowy zaangażowania klientów.
Nawiązując do szerokiej debaty na temat tego, co się dzieje z programami na świecie – czy odchodzą w niepamięć, jako przejściowe mody, LaMalfa udziela prostej odpowiedzi. Programy żyją, ale przechodzą kolejny etap ewolucji – podstawowa koncepcja (nagradzanie za punkty/mile) stała się bowiem czynnikiem higieny. Oznacza to, że klienci oczekują istnienia takiego rozwiązania, ale sam fakt jego zaistnienia nie tworzy dodatkowego efektu pozytywnego. Można też ująć to inaczej: w tej sytuacji nie powinniśmy spodziewać się wzrostu sprzedaży, a raczej powstrzymania spadku sprzedaży (więcej na ten temat w książce). Oczywiście nie dotyczy to sytuacji first movers, czyli firm będących pierwszymi w kategorii.
Wracając do raportu. Warto przypomnieć również, że program nie załata dziur we firmie. Jeśli mamy problemy z customer service, kuleje obsługa logistyki klienta, to wprowadzenie programu z pewnością przyczyni się do wzrostu kosztów, ale pozytywnego efektu nie wywoła.

Na koniec LaMalfa wyraźnie podkreśla, że jednym z najważniejszych elementów w tworzeniu i poźniejszym zarządzaniu relacjami z klientami jest umożliwienie klientom bezpośredniego dostępu do decydentów w firmie, po to, by pokazać im, że są słuchani i respektowani. Taka propozycja brzmi logicznie – tym bardziej, jeśli weźmiemy pod uwagę, że Allegiance oferuje systemowe rozwiązania w takiej komunikacji. Nie mniej na rynku funkcjonują już rozwiązania, które w ramach programów lojalnościowych przekształacają klientów we współwłaścicieli firmy (zobacz przykład nabywania udziałów w programie lojalnościowym Jameson Stock Awards w książce).

Przeglądając raporty Allegiance znalazłem również taki o intrygującym tytule „The Top 9 Ways to Increase Your Customer Loyalty”. Wnikliwa analiza tejże publikacji (endorsowanej zresztą przez Colloquy) pozwala streścić całość w kilku linijkach. Otóż zdobycie i utrzymanie lojalności klienta obejmuje zdaniem autora tekstu 3 grupy czynników:
a) podstawy: w tym przede wszystkim dbałość o zadowolenie klientów z jakości tego, co oferuje firma;
b) technologię: zorientowaną głównie na zarządzanie dwukierunkową komunikacją;
c) pomiar rezultatów: który, wydaje się, polega na przekazaniu analitykowi właściwych pytań, a potem zrozumienia jego odpowiedzi.
Niestety, poza chwytliwym tytułem raport nie oferuje nic więcej. O pomiarze rezultatów będę natomiast jeszcze pisał.

Tagi: książka, lojalność, zaangażowanie

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (0)

Na pytanie postawione w tytule stara się odpowiedzieć zespół Colloquy w publikacji „Spis powszechny programów lojalnościowych”. W dzisiejszym poście kilka interesujących faktów z tego dokumentu. Autorzy raportu (od razu uprzedzam, że w dużej mierze skoncentrowanego na USA) szacują liczbę uczestników programów na 1,3 mld (wzrost w latach 2000-2006 o ponad 35%). To pierwszy dowód na to, że wbrew powszechnej opinii programy nie umierają. Co więcej, wskaźnik uczestnictwa programów rósł szybciej niż indeksy referencyjne, takie jak np. PKB (+3%).

Liczba programów lojalnościowych przypadających na jedno gospodarstwo domowe wynosi 12. Według innych źródeł też nie jest dobrze: wyniki badań Jupiter Research wskazują, że ponad 75% klientów ma przynajmniej jedną kartę programu lojalnościowego. Według badań Hartman Group w handlu detalicznym 33% posiada dwie karty, a kolejne 23% trzy lub więcej [zobacz working papers]. To z kolei nie powinno dziwić, ponieważ ponad 40% firm prowadzi różnego rodzaju programy lojalnościowe. Z drugiej strony, co piąty klient nie należy do żadnego programu.

Warto zwrócić uwagę, że rosnące uczestnictwo pociąga ze sobą spadek aktywności uczestników programów, który mieści się (w zależności od branży) w przedziale 25-40%. Konsekwencje szybkiej akwizycji widoczne są również w Polsce. Dynamicznie rozwijający się rynek kart kredytowych przeszedł szybką ścieżkę od 1 miliona kart w roku 2003 do blisko 9 milionów na koniec roku 2007. Jednak, według szacunków Bankier.pl aktywna może być zaledwie co druga.

Szybka akwizycja jest problemem, ponieważ podstawowy i najczęściej wykorzystywany model biznesowy programu zakłada przede wszystkim jego rentowność wynikającą z krótkookresowej zmiany zachowań uczestników. Osiągnięcie szybkich (najpóźniej w ciągu 12 miesięcy) efektów (np. określony sales uplift) jest możliwe, ale wymaga dużego wysiłku i sporej inwestycji. Niestety, ogranicza tym samym osiąganie efektów w dłuższym okresie. Zdecydowanie rzadziej program traktowany jest jako inwestycja w platformę komunikacyjną, która nie tylko może dać nowe źródła przychodów, ale (być może przede wszystkim) zwiększyć efektywność nakładów marketingowych.

Na zakończenie opisu pierwszej części „Spisu powszechnego…” jeszcze kilka danych. Pod względem liczby uczestników programów lojalnościowych dominują linie lotnicze i instytucje finansowe – łącznie skupiają 37% wszystkich uczestników. Kolejne dwie branże – spożywczy handel detaliczny (groceries) i specjalistyczny (specialty) skupiają 1/5 uczestników.
O trendach w poszczególnych branżach szerzej napiszę w kolejnym poście.

Tagi: badania, efektywność, wyniki

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (0)

Zespół naukowców z Valladolid stwierdził niedawno, że… trochę tak, trochę nie (Garcıa Gomez et al. 2006). Wydawałoby się, że to nic nowego, ale warto przyjrzeć się uzyskanym przez zespół wynikom. Powodów ku temu jest kilka.

Po pierwsze – w badaniach wykorzystano tradycyjne podejście do analizy wyników programu, tj. zestawienie klientów będących uczestnikami programu z klientami, którzy do programu nie należą. W ostatnich latach zwraca się co prawda uwagę na potencjalny wpływ efektu autoselekcji (szerzej o tym zagadnieniu już wkrótce w sekcji working paper), jednak jest to najczęściej wykorzystywane podejście. Daje tym samym możliwość porównania z wynikami innych badań. Po drugie, wykorzystano dwuwymiarową ocenę poziomu lojalności klientów, tj. afektywno-behawioralną. Dzięki temu można ocenić krótkookresowy wpływ programów (komponent behawioralny) i ich, z uwagi na komponent afektywny, długookresowy potencjał (szerzej na ten temat jeszcze w kwietniu, w „Does a loyalty program change what we feel and do?”).Po trzecie, co należy do rzadkości, w ocenie komponentu afektywnego autorzy wykorzystali nie tylko najczęściej wykorzystywaną zmienną jaką bez wątpienia jest satysfakcja, ale również zaufanie, zaangażowanie i nastawienie do marki.

Badania przeprowadzono w sieci supermarketów (n=750, wywiad bezpośredni, exit survey).
Pora na uzyskane wyniki:
1. Wśród uczestników programu lojalność behawioralna jest wyższa o ponad 30% niż wśród klientów nie należących do programu (mierzone zakresem zakupów, częstotliwością wizyt w sieci sklepów oraz udziałem w portfelu)
2. Wśród klientów, którzy nie należą do programu, przywiązanie do konkurencji jest wyższe o 11% (liczba konkurencyjnych sklepów, w których dokonują zakupów)
3. Uczestnicy programy lojalnościowego mają wyższy poziom przywiązania afektywnego do sieci handlowej, który najsilniej uwidacznia się w pozytywnym nastawieniu do marki. Uczestnicy programu mają również wyższy (o 13%) poziom satysfakcji.

Niektóre koncepcje przedstawione przez autorów artykułu budzą w pewne wątpliwości. Nie można bowiem bezkrytycznie założyć, sam wzrost liczby interakcji pomiędzy firmą a klientami prowadzi automatycznie do wzrostu zaufania. Jeśli interakcje te nie będą wpływały np. na powstawanie satysfakcji kumulatywnej, to na pozytywne efekty (tu: wzrost zaufania) nie ma co liczyć.

Niepokojące jest również kategoryczne stwierdzenie braku zdolności programu zmiany do zachowań klientów. Autorzy oparli ten wniosek na kryterium wyłącznej lojalności, które w konsumenckim programie na rynku masowym nie jest kryterium właściwym. Autorzy nie uwzględnili w swoich konkluzjach również zróżnicowania efektów programów w zależności od branży, w której funkcjonują. Tymczasem badania prowadzone w tym zakresie wykazały duże zróżnicowanie branżowe efektów.

Niemniej jednak pozostałe dociekania autorów, potwierdzają wyniki uzyskane przez inne zespoły badawcze. Na przykład badania klientów sklepów w Singapurze i Holandii pokazały, że program kartowy wpływa zarówno na lojalność afektywną, jak i behawioralną (Noordhoff et al. 2005). Co ciekawe, badania te wykazały również, że wpływ programu na lojalność afektywną jest bardziej długotrwały niż na lojalność behawioralną.

Źródła:

1. Garcıa Gomez, B., Gutierrez Arranz, A., Gutierrez Cillan, J. (2006), „The role of loyalty programs in behavioral and affective loyalty,” Journal of Consumer Marketing, 23 (7), pp. 387-96.
2. Noordhoff, C., Pauwels P., Odekerken-Schroder G. (2005), „The effect of customer card programs. A comparative study in Singapore and The Netherlands,” International Journal of Service Industry Management, 15 (4), pp. 351-64.
3. Kwiatek P. (2007), „Programy lojalnościowe. Budowa i funkcjonowanie”, Wolters Kluwer, Kraków.

Tagi: badania, lojalność, wyniki

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (0)

Tagi: none

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (0)