churn, attrition i retention po polsku – cz.1
Środek okresu ogórkowego to niewątpliwie dobry moment na powrót do piśmiennictwa na temat (nie tylko) programów lojalnościowych.
Powrót nieco autorefleksyjny, ale okraszony szczyptą badań naukowych.
Wszyscy działający w Polsce operatorzy telefonii komórkowej prowadzą jak wiadomo programy lojalnościowe.
Przynajmniej niektóre z firm przyznają się otwarcie do prowadzenia dwóch rodzajów programów.
I nie chodzi tutaj o rozróżnienie ze wzg. na klienta (prywatny vs biznesowy), a rozróżnienie ze wzg. na cel prowadzonych działań.
Dla przykładu – mamy program, którego zadaniem jest dbanie o cross- i up-selling w trakcie trwania umowy oraz program, którego celem jest zapewnienie tego, że po zakończeniu umowy abonent nie zmieni operatora.
Z teoretycznego punktu widzenia oba te programy powinny się wzajmenie uzupełniać.
Jeśli firma skutecznie rozwija klienta w trakcie trwania umowy (tj. sprzedaje mu na przykład dodatkowe usługi) to jeśli nie zadba o jego utrzymanie, zdecydowanie traci. Do konkurencji odejdzie bowiem klient, którego portfel został rozwinięty. Możemy to ująć inaczej – działania firmy doprowadziły do zwiększenia potencjału (LTV, czy innej miary) klienta, który następnie przeniesiony został do konkurencji.
Niezręczna sytuacja.
Zatem jak to wygląda w praktyce? Czy firmy zapewniają właściwy balans prowadzonych działań (cross- i up-sell oraz retencja).
Wiele wskazuje na to, że nie. Przy tym niestety nie jest zaskakujące, która z tych dwóch nóg wzrostu biznesu jest słabsza.
W ramach akcji telefonicznych telekomy systematycznie oferują dotychczasowym klientom np. nowe aktywacje, prowadząc długie rozmowy, do wyładowania się telefonu klienta włącznie. Systematyczność ta jest warta odnotowania.
Powszechną praktyką jest również to, że z propozycją przedłużenia umowy dzwonią nader rzadko.
Zdecydowanie niższa jest przy tym skłonność reprezentanta firmy do ponownego kontaktu, czy szczegółowego prezentowania korzyści z pozostania klientem danej sieci.
Pominę w tym miejscu osobiste doświadczenia na tym polu (dla zainteresowanych umieszczam je na końcu*).
W ważnym dylemacie „biznesowym” – co liczy się bardziej: bieżąca sprzedaż, czy sprzedaż przyszła wygrywa bezapelacyjnie pierwsza opcja, która promowana jest bardziej aktywnie.
Oczywiście powstaje pytanie o sens tego typu działań, co jest warte omówienia, szczególnie w kontekście artykułu tria Fader, Bradlow, Schweidel pt. Modeling the Evolution of Customers’ Service Portfolios (journal of marketing research).
Na podstawie dwuletniej analizy danych dostawcy usług teleinformatycznych wskazali oni na istnienie tzw. klientów zombi.
Są to ci klienci, którzy utrzymują portfolio usług (tzn. są klientami), ale którzy przy najbliższej okazji zmienią dostawcę.
Proponowanie tym klientom dodatkowych usług nie zwiększa sprzedaży, przekłada się natomiast na przyspieszenie podjęcia decyzji o zmianie dostawcy.
Ciekawy jest również zaprezentowany w artykule model rozwoju relacji. Autorzy wyróżnili 3 etapy tegoż rozwoju:
Faza 1 polega na zakupieniu produktu podstawowego (dla przykładu: zakup podstawowego pakietu kanałów telewizyjnych w ofercie telewizji kablowej)
Faza 2 to poszerzenie relacji, oznaczające kupowanie przez klienta dodatkowych lub droższych usług.
Faza 3 to zakończenie relacji, czyli zmiana dostawcy.
Upraszczając tok wywodu autorów przytaczanego artykułu, zbyt szybkie przechodzenie klientów z fazy 1 do fazy 2 powoduje również przyspieszenie przechodzenia do fazy 3, a jednocześnie wpływa na wzrost odsetka klientów „zombie”.
Podsumowując – po raz kolejny uzyskujemy dowód na to, że zbyt duża presja na efekty bieżące wpływa negatywnie na efekty występujące z opóźnieniem.
* ponieważ ten wpis jest pierwszą częścią rozważań na temat efektów krótko- i długoterminowych (sprzedaży i lojalności) osobiste doświadczenia też mają charket odsłon 
Tagi: none
Podobne wpisy:
- None