Lojalni.pl - jak zdobyć lojalność Klientów

Zespół naukowców z Valladolid stwierdził niedawno, że… trochę tak, trochę nie (Garcıa Gomez et al. 2006). Wydawałoby się, że to nic nowego, ale warto przyjrzeć się uzyskanym przez zespół wynikom. Powodów ku temu jest kilka.

Po pierwsze – w badaniach wykorzystano tradycyjne podejście do analizy wyników programu, tj. zestawienie klientów będących uczestnikami programu z klientami, którzy do programu nie należą. W ostatnich latach zwraca się co prawda uwagę na potencjalny wpływ efektu autoselekcji (szerzej o tym zagadnieniu już wkrótce w sekcji working paper), jednak jest to najczęściej wykorzystywane podejście. Daje tym samym możliwość porównania z wynikami innych badań. Po drugie, wykorzystano dwuwymiarową ocenę poziomu lojalności klientów, tj. afektywno-behawioralną. Dzięki temu można ocenić krótkookresowy wpływ programów (komponent behawioralny) i ich, z uwagi na komponent afektywny, długookresowy potencjał (szerzej na ten temat jeszcze w kwietniu, w „Does a loyalty program change what we feel and do?”).Po trzecie, co należy do rzadkości, w ocenie komponentu afektywnego autorzy wykorzystali nie tylko najczęściej wykorzystywaną zmienną jaką bez wątpienia jest satysfakcja, ale również zaufanie, zaangażowanie i nastawienie do marki.

Badania przeprowadzono w sieci supermarketów (n=750, wywiad bezpośredni, exit survey).
Pora na uzyskane wyniki:
1. Wśród uczestników programu lojalność behawioralna jest wyższa o ponad 30% niż wśród klientów nie należących do programu (mierzone zakresem zakupów, częstotliwością wizyt w sieci sklepów oraz udziałem w portfelu)
2. Wśród klientów, którzy nie należą do programu, przywiązanie do konkurencji jest wyższe o 11% (liczba konkurencyjnych sklepów, w których dokonują zakupów)
3. Uczestnicy programy lojalnościowego mają wyższy poziom przywiązania afektywnego do sieci handlowej, który najsilniej uwidacznia się w pozytywnym nastawieniu do marki. Uczestnicy programu mają również wyższy (o 13%) poziom satysfakcji.

Niektóre koncepcje przedstawione przez autorów artykułu budzą w pewne wątpliwości. Nie można bowiem bezkrytycznie założyć, sam wzrost liczby interakcji pomiędzy firmą a klientami prowadzi automatycznie do wzrostu zaufania. Jeśli interakcje te nie będą wpływały np. na powstawanie satysfakcji kumulatywnej, to na pozytywne efekty (tu: wzrost zaufania) nie ma co liczyć.

Niepokojące jest również kategoryczne stwierdzenie braku zdolności programu zmiany do zachowań klientów. Autorzy oparli ten wniosek na kryterium wyłącznej lojalności, które w konsumenckim programie na rynku masowym nie jest kryterium właściwym. Autorzy nie uwzględnili w swoich konkluzjach również zróżnicowania efektów programów w zależności od branży, w której funkcjonują. Tymczasem badania prowadzone w tym zakresie wykazały duże zróżnicowanie branżowe efektów.

Niemniej jednak pozostałe dociekania autorów, potwierdzają wyniki uzyskane przez inne zespoły badawcze. Na przykład badania klientów sklepów w Singapurze i Holandii pokazały, że program kartowy wpływa zarówno na lojalność afektywną, jak i behawioralną (Noordhoff et al. 2005). Co ciekawe, badania te wykazały również, że wpływ programu na lojalność afektywną jest bardziej długotrwały niż na lojalność behawioralną.

Źródła:

1. Garcıa Gomez, B., Gutierrez Arranz, A., Gutierrez Cillan, J. (2006), „The role of loyalty programs in behavioral and affective loyalty,” Journal of Consumer Marketing, 23 (7), pp. 387-96.
2. Noordhoff, C., Pauwels P., Odekerken-Schroder G. (2005), „The effect of customer card programs. A comparative study in Singapore and The Netherlands,” International Journal of Service Industry Management, 15 (4), pp. 351-64.
3. Kwiatek P. (2007), „Programy lojalnościowe. Budowa i funkcjonowanie”, Wolters Kluwer, Kraków.

Tagi: badania, lojalność, wyniki

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (0)

Na początek roku krótki tekst na obszerny temat, czyli o nagrodach. A dokładnie o ich spójności z marką.
W klasycznym już tekście Graham Dowling i Mark Uncles podali trzy czynniki wpływające na potencjał nagrody do zmiany zachowania klienta (Dowling and Uncles 1997):

• stopień do którego występuje lojalność wobec marki (efekt bezpośredni), a do którego wobec programu (efekt pośredni);
• ocena przez klientów wartości oferowanych nagród;
• antycypowany przez klientów czas oczekiwania na nagrody.

Autorzy ostrzegają w swoim artykule, że rodzaj nagród możliwych do uzyskania w programie lojalnościowym może wpływać na tworzenie się tzw. kupowanej lojalności. Polega ona, w uproszczeniu, na tym, że klientowi bardziej zależy na nagrodzie niż na rdzeniu wymiany [1]. To z kolei wymusza konieczność prowadzenia ciągłych promocji, czyniąc zarządzanie na poziomie lojalności pozornej kosztownym [2] .

Zagadnieniem spójności nagrody z marką i konsekwencjami, które z tego wynikają zajęli się również i inni autorzy. W swoich badaniach udowodnili między innymi efekt podkradania zainteresowania marką przez zainteresowanie nagrodą (Roehm, Bolman Pullins et al. 2002). Zależność ta jest szczególnie istotna, gdy nagrody mają charakter „namacalny”, wymierny (nagrody rzeczowe, finansowe itp.). Zespół naukowców amerykańskich prowadził badania eksperymentalne związane z programem zorientowanym na odświeżający napój bezalkoholowy, w którym występowały takie nagrody, jak np. szklanka, uchwyt do kubka (cooler), newsletter sportowy czy ręcznik. Założenia badania obejmowały ocenę wpływu zgodności asocjacyjnej nagrody z marką [3], której dotyczy program oraz poziomu „namacalności” nagrody. Podsumowując całość badań przeprowadzonych przez ten zespół można stwierdzić, że:

• nagrody zgodne asocjacyjnie i niewymierne wpływają na wzrost poziomu lojalności,
• powyższe jest prawdziwe dla osób, które w niewielkim stopniu znały markę przed rozpoczęciem programu,
• nagrody wymierne wpływają negatywnie na lojalność względem marki, przenosząc zainteresowanie klienta z marki na nagrodę,
• powyższe jest prawdziwe zarówno dla nagród bezpośrednio i nagrody niezgodne asocjacyjnie i zarazem niewymierne nie mają wpływu na poziom lojalności względem mark.

W każdym wypadku lepiej (odnosząc się do lojalności) sprawdzały się nagrody, które były silnie spójne z marką.
Do podobnych wniosków doszli Yi i Jeon, którzy badali eksperymentalnie wpływ nagród na postrzeganą wartość programu oraz wpływ programu na lojalność klientów(Yi and Jeon 2003). Od czasu badań J. Hofmeyra nie powinno być zaskoczeniem, że czynnikiem moderującym wpływ jest poziom zaangażowania nabywcy.

Jeśli zaangażowanie jest duże, to mamy do czynienia z koherencją postrzegania wartości. Ujmując to prościej – nagroda wpływa na wzmocnienie relacji z marką zarówno bezpośrednio, jak i poprzez program. Dlatego w takiej sytuacji powinny być stosowane bezpośrednie nagrody. W wypadku niskiego zaangażowania klienci preferują szybkie otrzymanie nagrody. Aczkolwiek nagrody te nie wpływają na lojalność.

Zagadnienie nagród w programach lojalnościowych jest na tyle szerokie, że z pewnością będę do niego jeszcze nie raz wracał.
Poruszone w dzisiejszym tekście aspekty potwierdziły się również w badaniach przeprowadzonych w jednym z działających w Polsce banków. Wynikało z nich wprost między innymi to, że klienci byli zainteresowani nagrodami materialnym o dużej wartości, jednak w rzeczywistości najbardziej preferowali nagrody „bankowe”, zarówno finansowe (np. niższe oprocentowanie kredytu, czy brak opłaty za prowadzenie konta), jak i związane z poziomem obsługi (np. dostęp do dodatkowych usług).
Na koniec jeszcze jedna uwaga. Wprowadzanie nagród niewymiernych i blisko związanych asocjacyjnie z marką nie zawsze będzie dobrym rozwiązaniem. W pierwszej części wątku „Za dużo…” przytoczyłem wśród obszarów negatywnych w programach nieadekwatność kosztów uzyskania nagrody. Oferując klientom w programie możliwość skorzystania z „lepszej” usługi (np. obsługa poza kolejnością) powinniśmy rozważyć poziom kosztów psychicznych związanych ze skorzystaniem przez klienta z takiej „wartości dodanej”. Jeśli nasi klienci są wrażliwi społecznie, skorzystanie z takiej nagrody będzie wiązało się dla nich z podjęciem dużego wysiłku. O tymże wysiłku, czyli kosztach pozyskania nagrody i co z nich wynika w praktyce napiszę w jednym z kolejnych tekstów.

Endnotes:

[1] Z konieczności ciekawy wątek wymiany wartości, rdzenia wymiany, czy szerzej teorii wymiany i jej krytyki pomijam.
[2] Przykładów takich działań nie trzeba daleko szukać – wzbogacanie podstawowej oferty i konieczność jej utrzymywania na rynku widoczna jest w telefonii komórkowej, czy na rynku prasy (np. dołączanie filmów).
[3] Zobacz m. in.: K. L. Keller (1991), “Cue Compatibility and Framing in Advertising,” Journal of Marketing Research, 28 (February), p. 42–57; J. Kall (2001), “Silna marka. Istota i kreowanie”, PWE, Warszawa.

Źródła:

Dowling, G. R. and M. D. Uncles (1997). „Do Customer Loyalty Programs Really Work?” Sloan Management Review 38(4): 71-82.
Roehm, M. L., E. Bolman Pullins, et al. (2002). „Designing Loyalty-Building Programs for Packaged Goods Brands.” Journal of Marketing Research XXXIX(May 2002): 202-213.
Yi, Y. and H. Jeon (2003). „Effects of Loyalty Programs on Value Perception, Program Loyalty, and Brand Loyalty.” Journal of the Academy of Marketing Science 31(3): 229-240.

Tagi: badania, lojalność, obsługa, zaangażowanie

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (0)

Kontynuując wątek rozpoczęty w ubiegłym tygodniu, dzisiaj kolejna porcja wiedzy na temat negatywnych efektów programów lojalnościowych.

Istnieją dwie podstawowe przesłanki, czyli główne powody tworzenia programów lojalnościowych:

• chęć stworzenia barier, które utrudnią klientowi przejście do innej firmy;
• chęć nagrodzenia klienta.

Oczywiście można przyjąć, że ostateczny cel wysiłku marketingowego jest taki sam – klient ma kupować u nas, a nie u konkurencji. Różne są jednak sposoby realizacji tego celu, a każdy z nich wiąże się z określonymi zagrożeniami dla przedsiębiorstwa. Kontynuując wątek negatywnych efektów programów lojalnościowych, dzisiaj zajmiemy się pierwszym z wymienionych celów – tworzeniem barier odejścia.
Możliwość wyboru dostawcy spośród wielu alternatyw jest cechą charakterystyczną rozwiniętych rynków. Kierując się podstawową zasadą marketingu, powinniśmy dążyć więc do tego, by zaproponować na rynku wartość wyróżniającą nas spośród konkurentów. Nazywa się to przeważnie „wartością dodaną”(1).

Jednak zamiast rozbudowywać ofertę, możemy zbudować odpowiednio wysokie bariery, które zniechęcą klienta do odejścia. Przyjmuje się, że firma może wykorzystywać trzy rodzaje barier:

1. umowne (contractual bonds) – związane np. ze zobowiązaniem się klienta do korzystania z oferty przez określony czas
2. ekonomiczne (economic bonds) – związane z tym, że klient otrzymuje określoną użyteczność oferty, której nie otrzyma u alternatywnych dostawców (zarówno w odniesieniu do samego produktu/usługi, jak dodatkowych wartości – np. nagród)
3. socjologiczne i psychologiczne (social bonds) – obejmujące bardziej ulotne wartości, jak przynależność (np. do określonej grupy), wyróżnienie, docenienie (np. primus inter pares)

Podana kolejność barier nie jest przypadkowa: bariery umowne dają firmie najbardziej namacalne efekty i są najłatwiejsze do kontrolowania, podczas gdy bariery socjo- i psychologiczne nie przekładają się na wyraźne i bezpośrednio mierzalne efekty.
W opublikowanym ostatnio artykule naukowcy z Hannoveru podali wyniki badań związanych z negatywnym oddziaływaniem barier w programie lojalnościowym na klientów (Wendlandt and Schrader 2007). Jako arenę badawczą wykorzystano program lojalnościowy oparty na karcie uczestnika programu, prowadzony w księgarni. W planie eksperymentalnym testowano wymienione wcześniej bariery.

Swoje badania Wendlandt i Schrader oparli na teorii reaktancji. Reaktancja, wprowadzona do psychologii przez Jacka Brehma (1966), opisuje reakcję na ograniczenie człowiekowi swobody dokonywania pewnych czynności. Nie wchodząc w tym miejscu w szczegóły samej teorii, trzeba zaznaczyć, że reaktancja skutkuje wzrostem motywacji do podjęcia działań zmierzających do odzyskania swobody (2).
W kontekście programów lojalnościowych badacze wyróżnili trzy efekty negatywne reaktancji:

• obniżenie skłonności do partycypacji w programie;
• zwiększenie skłonności do negatywnego wyrażania się o programie;
• zmniejszenie skłonności do kontynuowania zakupów.

Przyjrzyjmy się wynikom tych badań:

• bariery umowne (konieczność dokonania zakupów w określonym czasie) wpłynęły pozytywnie na poziom reaktancji;
• bariery ekonomiczne (zróżnicowany poziom punktów przyznawanych w zamian za zakupy) oddziaływały nieliniowo: początkowo zwiększając postrzeganą wartość programu, później wpływając pozytywnie na poziom reaktancji;
• socjologiczne/psychologiczne (życzenia i drobne prezenty urodzinowe oraz zaproszenia na wyjątkowe wydarzenia) nie wpłynęły ani na reaktancję ani na postrzeganą wartość programu.

Z wyników liczbowych (w nawiasach współczynniki standaryzowane):

• zachęty o charakterze ekonomicznym wpływają pozytywnie na postrzeganą użyteczność programu (β = 0,34) i pośrednio (czyli poprzez wzrost postrzeganej wartości) odwrotnie na reaktancję (β = -0,60);
• poziom reaktancji najsilniej wpływa na obniżenie chęci uczestnictwa (β = -0,69) oraz wyrażanie opinii negatywnych (β = -0,48).

Wendlandt i Schrader konkludują więc, że należy oczekiwać, iż programy lojalnościowe skierowane do konsumentów mogą powodować reaktancję, szczególnie jeśli stosowane jest formalne sankcjonowanie zachowań. Dlatego też autorzy badań zalecają przeprowadzenie przed uruchomieniem programu badań, które pozwolą określić charakter i poziom reakcji na proponowane przez firmę mechanizmy. O ekonomicznym uzasadnieniu takich badań piszę w książce (zob. Kwiatek 2007, s. 148-149).
Na zakończenie tego tekstu jeszcze dwa komentarze. Po pierwsze, w programach lojalnościowych należy pamiętać, że dawanie oznacza jednocześnie odbieranie. W przypadku opisywanych badań, starając się nagrodzić klienta odbieramy mu (pośrednio) swobodę wyboru. Dlatego warto pamiętać, że czasem mniej oznacza więcej. Elementem, który wymaga szczególnie dużej uwagi w kontekście teorii reaktancji jest w programie lojalnościowym informacja o kliencie (demograficzna: dzielenie się z firmą swoimi danymi i behawioralna: związana z poczuciem „bycia obserwowanym”). Tym zagadnieniem zajmę się jednak w osobnym tekście.
Po drugie, choć przedstawione badania dotyczyły schematu punktowego, to nie należy oczekiwać, że w przypadku innych form programu lojalnościowego unikniemy potencjalnie negatywnych konsekwencji. W badaniach członków klubów motoryzacyjnych Algesheimer, Dholakia i Herrmann wykazali negatywny wpływ programów, posługując się między innymi teorią reaktancji i wpływem społecznym (Algesheimer, Dholakia et al. 2005). Jednym ze sposobów odzyskania wolności w omawianym kontekście była rezygnacja z członkostwa w klubie. Warto też zwrócić uwagę, że jeśli kluby (niekoniecznie sponsorująca klub firma, ale inni członkowie) wymagają akceptacji tylko jednej słusznej marki, odreagowanie uczestnika klubu być związane z zerwaniem relacji z marką. Co ciekawe, w przytaczanych badaniach wykazano również efekt odbicia – pozytywny wpływ społeczny klubu daje początek negatywnym konsekwencjom.
Cóż, dynamika grup społecznych jest skomplikowana i często w niewielkim stopniu przewidywalna. To zdaje się jednak nie przeszkadzać w burzliwym rozwoju „marketingu społeczności”.

Endnotes:

(1) Wyróżnianie się wiąże się jednak z problemem malejącej użyteczności krańcowej elementów wyróżniających. Innymi słowy, zwiększanie wartości dodatkowych przekłada się na ich coraz słabsze oddziaływanie.
(2) Najczęściej wykorzystywaną ilustracją reaktancji jest stwierdzenie: „zakazany owoc najlepiej smakuje”.

Źródła:

Algesheimer, R., U. M. Dholakia, et al. (2005). „The Social Influence of Brand Community: Evidence from European Car Clubs.” Journal of Marketing 69(3): 19-34.
Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. New York: Academic Press
Kwiatek, P. (2007). “Programy lojalnościowe. Budowa i funkcjonowanie”, Wolters Kluwer Polska, Warszawa
Wendlandt, M. and U. Schrader (2007). „Consumer reactance against loyalty programs.” Journal of Consumer Marketing 24(5): 293–304.

Tagi: badania, książka, negatywne efekty

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (0)

Szczególnie jeśli 1) za bardzo staramy się nagrodzić klientów i 2) zbyt mocno naciskamy na zmianę ich zachowań.
Na kilka dni przed wyczekiwanymi już Świętami przedstawiam kolejną porcję wiedzy na temat programów lojalnościowych z nieco innej perspektywy.
Zespół naukowców z uniwersytetu w Inglostadt przeprowadził niedawno badania, których celem było stwierdzenie czy i ze względu na jakie przyczyny program może wywoływać efekty negatywne. Do opisu tych efektów wykorzystano teorię frustracji, opisując w jej kontekście niezadowolenie klientów z programu lojalnościowego. Za efekty negatywne przyjęto: niechęć do partycypacji w programie (szerzej: avoidance behaviour) czy zgłoszenie skargi (complaint behaviour) (Stauss, Schmidt et al. 2005).

W badaniu eksploracyjnym jednostkami badania byli klienci przewoźnika komunikacji miejskiej. Prowadzi on program punktowy, w którym punkty przyznawane są na podstawie uiszczonej ceny (czyli 1zł = x punktów).
Badacze wyróżnili dwie grupy zdarzeń skutkujących frustracją klientów, w zależności od tego czego dotyczyły w większym stopniu – samego programu, czy firmy jako całości:

1. Zdarzenia powiązane z programem
   1. niekwalifikowalność
   2. niedostępność programu/korzyści
   3. bezwartościowość oferty programu (nieadekwatność korzyści)
   4. nieadekwatność kosztów uzyskania nagrody
2. Związane z relacją klient:firma
   1. dyskryminacja
   2. ekonomizacja
   3. dekoncentracja

Do tych punktów będę starał się wracać w kolejnych tekstach. O ile pierwsza grupa wpływa na skuteczność samego programu (choć w dłuższym okresie oddziałuje znacznie szerzej), o tyle druga ma znaczenie dla całości przedsiębiorstwa. Przede wszystkim dlatego, że może w istotny sposób wpływać na postrzeganie marki.

Na zagadnienie możliwości przystąpienia przez klienta do programu (punkt 1.1.) zwróciłem uwagę w książce, wskazując na sytuację, w której przyjęcie prostego kryterium kwalifikacyjnego (kwota transakcji) jest nieuzasadnione ekonomicznie i, dodatkowo, rodzi również negatywny efekt psychologiczny. W nawiązaniu do omawianego artykułu możemy go określić ogólnie jako rozczarowanie. Wynika ono z dysonansu postrzegania wartości pomiędzy samooceną klienta a kryterium wartościującym przyjętym przez przedsiębiorstwo. Im większa jest ta rozpiętość, tym większa niechęć klienta do podejmowanych przez przedsiębiorstwo wysiłków marketingowych (Kwiatek 2007, s. 126-129).

Na zakończenie warto dodać, że w opisanych badaniach wyróżniono też potencjalny efekt pozytywny tych zdarzeń – motywację uczestnika programu do intensyfikacji zachowań skutkujących otrzymaniem nagrody. Tym, którzy uważają, że o to właśnie chodzi w systemach motywacyjnych polecam również kolejną część rozważań dotyczącą (między innymi) adekwatności korzyści.

Źródła:
Stauss, B., M. Schmidt, et al. (2005). „Customer frustration in loyalty programs.” International Journal of Service Industry Management 16(3): 229-252.
Kwiatek, P. (2007). „Programy lojalnościowe. Budowa i funkcjonowanie”, Wolters Kluwer Polska, Warszawa

Tagi: badania, książka, negatywne efekty

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (3)

To pytanie od dłuższego czasu pojawia się w różnych publikacjach naukowych.
Ostatnio w Journal of Services Marketing ukazał się artykuł, który zdaje się rzucać trochę innego światła na dotychczasowe wyniki badań (Bove and Mitzifiris 2007). Znalezienie odpowiedzi na pytanie postawione w tytule jest ważne z menedżerskiego punktu widzenia.

Po pierwsze – jeśli tak, to można pokusić się np. o stworzenie modelu segmentacji klientów w programie lojalnościowym i odpowiednio różnicować bodźce marketingowe. Takie rozwiązania są wykorzystywane w praktyce – klienci nastawieni „transakcyjnie” motywowani są nagrodami „twardymi”, klienci „relacyjni” nagrodami przede wszystkim „miękkimi” (np. wyróżnienie, indywidualna komunikacja). Po drugie – wiedza na temat tego, do jakiego stopnia lojalność klientów zależy od ich cech charakteru pozwala na a) bardziej dokładne wymodelowanie efektów programu, b) osiągnięcie wyższego poziomu efektywności inwestycji marketingowej.

Zdaniem autorek artykułu (s. 508) ustalono do tej pory dwa czynniki determinujące orientację (tj. relacyjna lub transakcyjna) klientów punktów detalicznych:
1. Kontekst usługi (są takie usługi, które sprzyjają orientacji relacyjnej – np. te, z których korzysta się w sposób ciągły, lub usługi skomplikowane lub silnie zróżnicowane co do jakości)
2. Cechy osobowości klienta.

Autorki postawiły sobie za cel replikację badań przeprowadzonych przez Garbarino i Johnsona (Garbarino and Johnson 1999). W wcześniejszych badaniach Garbarino i Johnson (1999) określili role, jakie odgrywają satysfakcja, zaufanie, zaangażowanie w intencjach do powtórnego zakupu i dokonali następującego podziału klientów:

• nastawieni relacyjnie: w kształtowaniu chęci kolejnego zakupu ważne było zaufanie i zaangażowanie;
• nastawieni transakcyjnie: głównym czynnikiem była satysfakcja.

Badania te przeprowadzone zostały na klientach teatru. Zasadne jest więc pytanie, czy w innej branży (a zarazem kontekście) wyniki te będą takie same. Autorki skoncentrowały się na klientach dwóch punktów typu fast-food.
Czas odpowiedzieć na postawione w tytule pytanie. Otóż uzyskane wyniki wskazują, że cechy osobowości nie różnicują skłonności do bycia lojalnym. Z innych ciekawych wyników (w nawiasach współczynniki standaryzowane):

• na powtórzenie zakupów wpływa bezpośrednio zaufanie (0,22) i zaangażowanie (0,20);
• poziom satysfakcji wpływa na zaufanie (0,66) i zaangażowanie (0,63);
• na lojalność afektywną wpływa przede wszystkim satysfakcja (0,50), zaangażowanie (0,21) i zaufanie (0,16).

Co ciekawe, wyniki badań kierowców tankujących na stacjach benzynowych, które analizowaliśmy wspólnie z dr. Sylwestrem Białowąsem wskazują, że na skłonność do powrotu na stację danej sieci wpływa poziom satysfakcji klienta. Z tym, że wpływ satysfakcji jest większy dla osób nie należących do programu lojalnościowego. Dla uczestników programu, poza satysfakcją, istotne są natomiast ich miesięczne wydatki na paliwo w danej sieci stacji.

Źródła:

1. Bove, L. and B. Mitzifiris (2007). „Personality traits and the process of store loyalty in a transactional prone context.” Journal of Services Marketing 21(7): 507-519.
2. Garbarino, E. and M. S. Johnson (1999). „The Different Roles of Satisfaction, Trust, and Commitment in Customer Relationships.” Journal of Marketing 63(2): 70-87.

Tagi: none

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (0)

Pomimo znaczącej penetracji rynku programami lojalnościowymi i ich głębokiego zakorzenienia w praktyce marketingowej niewiele jest badań poświęconych temu, jak programy wpływają na relacje firmy z klientami. W praktyce otwarte pozostaje zatem pytanie – czy i jakie efekty poza bezpośrednią sprzedażą powodują programy lojalnościowe.

Wyniki badań skłaniają do wniosku, że przedsiębiorstwa prowadzące programy popełniają błąd nie doceniając i nie potrafiąc wykorzystać wiedzy o klientach do budowania wartości, która wpływałaby na zakres i siłę relacji. Dominującą postawą wydaje się być mechanistyczne podejście zarówno do samych klientów, którzy analizowani i postrzegani są w znaczącej mierze przez pryzmat danych behawioralnych, jak i do działań określanych mianem „program lojalnościowy”. W ten sposób wpadają w podwójną pułapkę – podejmują złe działania bazując na posunięciach konkurencji oraz nie budują przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy.

Celem artykułu jest reinterpretacja wpływu programu lojalnościowego na poziom lojalności klientów. W tym celu wykorzystano autorską koncepcję pomiaru oddziaływania programu na relacje z klientami. Prowadzone przez autora rozważania oparte są na przeglądzie literatury oraz wynikach badań przeprowadzonych masowych programów lojalnościowych na stacjach benzynowych.

Pobierz artykuł: Relacyjny efekt programów lojalnościowych

Tagi: badania, lojalność

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (0)

Lepiej więcej, czy bardziej?

Dobre programy lojalnościowe wykorzystują w mechanizmach marketingowych efekt zaangażowania uczestników.
Zaangażowanie uczestnika programu można budować na różnych etapach.
Pierwszym, wcale nie najłatwiejszym, jest wzbudzenie w kliencie aspiracji do bycia członkiem społeczności – uczestnikiem programu.
Jak silne jest oddziaływanie aspiracji przekonali się m. in. menedżerowie Banco Popular. Uruchamiając program, zapisali do niego automatycznie swoich najlepszych klientów.
Pozostali klienci banku mogli przystąpić do programu dopiero po uiszczeniu opłaty. Szybko okazało się, że ta grupa klientów stała się dla banku bardzo dochodowa.

Więcej na ten temat znajdziecie w książce

Najprostszym sposobem wytworzenia zaangażowania jest rejestracja uczestnika w programie.
W książce opisałem model VAIRAP, który pokazuje w jaki sposób można stopniowo budować emocjonalną więź pomiędzy sponsorem programu a jego uczestnikiem.

Więcej na ten temat znajdziecie w książce

Przekazanie przez klienta swoich danych osobowych jest wyrazem jego zainteresowania w programie. Wart uwagi jest pomysł BP, który w swoim programie wymaga rejestracji w momencie, gdy klient chce odebrać nagrodę programu. W ten sposób łatwiej jest nam skłonić klienta do podania danych osobowych.

W momencie redempcji punktów możemy jednak stracić zaangażowanie klienta. Do tego typu sytuacji dochodzi wtedy, gdy czas potrzebny na odebranie nagrody przekracza próg obojętności. Zestaw patelni, na które trzeba 2 miesiące jest już zdecydowanie mniej atrakcyjny w momencie ich odbioru, niż w momencie zamawiania. Klient nie pamięta już uczucia radości.
Operatorzy programów uważają, że to powszechna praktyka, ze względu na outsourcing logistyki nagród. Jasne, ale skoro wszyscy to (czyli dłuuugie procesy) mają, to czy naprawdę istotny jest katalog nagród?
Wyniki badań pokazują, że o skuteczności programu decyduje między innymi postrzegane prawdopodobieństwo otrzymania nagrody. Dobre patelnie, na które stać przeciętnego kierowcę po ok. 2 latach są po dwóch miesiącach oczekiwań podobnie atrakcyjne, jak zapalniczka, którą dostajemy do ręki w momencie złożenia zamówienia. Brawo Vitay!

Podsumowują nieco
Model automatic enrollment pozwala nam na szybkie osiągnięcie dużej liczby uczestników programu. Pytanie tylko, czy coś z tego wynika?
W UK 85% konsumentów posiada kartę jakiegoś programu (przeważnie 2-3 karty), w Polsce jest już niewiele mniej. To aktywność klientów jest istotna, a nie liczba wydanych kart.

Tagi: vitay, zaangażowanie

Podobne wpisy:

• None

• Leave a comment... (1)