W sumie 20 miesięcy to kilka ciekawych i zaawansowanych projektow oraz innowacyjnych badań. Nie wszystko do upublicznienia, ale materiału i tak wystarczy

Kto wie, może i revamp mały sie uda.
Tymczasem – mark down your calendars – http://konferencje.pb.pl/konferencja/486,xii-kongres-programy-lojalnosciowe

Życzę inspirującej lektury.

Zmiany postaw klientów wobec programów lojalnościowych-lojalni

Zacznijmy od największego (?) gracza na rynku, czyli payback. 5 milionów wydanych kart, 330.000 nagród i pierwsi milionerzy. Brzmi nieźle, co potwierdza szefowa Loyalty Partner Polska. Przynajmniej w stosunku do planów.
Bardziej zaskakujący jest dobór nowych partnerów. Jysk – OK. Mango – można się zastanawiać. Ale Apteka 1? To grubsza sprawa. Plus dla Apteka 1 i znak zapytania dla Payback.
Za to Premium Club ma swoich szeregach (wy)dawcę kart – Deutsche Bank PBC. Czyżby zatem pogłoski o odejściu programu były mocno przesadzone? To będzie zależało przede wszystkim od tego, czy do PC przyjdą nowi partnerzy, gdyż obecna baza jest, eufemistycznie rzecz ujmując, skromna.
Rzepa opublikowała natomiast artykuł poświęcony polskiemu handlowi wielkopowierzchniowemu. Z którego wynika, że Zdecydowanie nie jesteśmy lojalnymi konsumentami, gdyż zaledwie 27proc. z nas robi zakupy w tylko jednej sieci handlowej. Wynik mnie zaskakuje – skoro mamy tak różnorodny rynek handlu detalicznego, to fakt iż co czwarty z nas kupuje tylko w jednej sieci handlowej świadczy o tym, że jesteśmy przywiązani do miejsca robienia zakupów. Do głębszego komentarza brakuje jeszcze kilku danych, ale mam nadzieję, że i na to przyjdzie czas.

Program na wyłączność – to z kolej walka tocząca się pomiędzy Unileverem (Algida) i Nestle na rynku lodów . Tutaj jeden z graczy zastrzega w umowie, że jeśli dystrybutor lodów przystąpi również do programu konkurencji, to będzie musiał ponieść karę finansową. To nowa (prawie) metoda przywiązania klienta do jednej marki, przynajmniej w zakresie „promocji”.

Na koniec powabny kąsek z tygodnia Motor o chwytliwym tytule: „Kierowco, nie bądź idiotą”. Sympatyczny skąd inąd artykuł tłumaczy klientom, że jeśli korzystamy z nagród w programie lojalnościowym to jesteśmy… (jak w tytule), bo przepłacamy.
I można powiedzieć, że autor ma rację, ale w części. Ustalmy w jakiej.
Co ważne, autor czyni dość ważne założenia, np.: „jeżeli paliwo na stacjach prowadzących programy lojalnościowe jest droższe niż na innych stacjach w okolicy, to atrakcyjność oferty drastycznie spada.”

Po pierwsze, co to oznacza „w okolicy” – 200 metrów dalej po tej samej stronie ulicy, kolejne skrzyżowanie? Po drugie program lojalnościowy, przynajmniej jak pokazują badania, jest wartością dodatkową, a nie główną, stąd atrakcyjność oferty jest pojęciem niejasnym. Oferta na stacji to paliwa, ich cena, slep, elementy uzupełniające (myjnia), serwis. Musielibyśmy porównywać dwie TAKIE SAME stacje jedną z programem, drugą bez, żeby postawić wniosek o spadku atrakcyjności.
Dalsze założenia są też karkołomne (punkty naliczane wyłącznie za paliwo), ale to uproszczenie, choć mocno fałszujące wynik można przeboleć. Za to kategoryczne stwierdzenie „[...] po 3 latach systematycznego tankowania uzbieramy punkty na np. suszarkę do włosów za 100 zł. To i tak byłoby coś, gdyby nie fakt, że przecież za paliwo zwykle płacimy drożej.” jest nieco kłamliwe i to z kilku powodów. Dla uproszczenia o jednym, bazującym na przytoczonym w artykule raporcie e-petrol. Pytanie brzmi: czy paliwo na stacjach koncernów jest droższe ze względu na program? Czy też dlatego, że sieci nie-koncernowe muszą w dużej mierze konkurować ceną i dlatego są tańsze? Według autora artykułu 3/4 różnicy w cenie wynika z programu lojalnościowego. Pozostawiam do przemyślenia. A przy tej okazji można też pójść dalej i przemyśleć dobrze pytanie, czy na stacjach byłoby taniej, gdyby nie było programów lojalnościowych.
Niestety, założenia o których napisałem wypaczają dalsze wyniki w artykule, a szkoda. Niemniej w obliczu innych artykułów branżowych ten i tak prezentuje dość wysoki poziom analizy, a fragmenty zatytułowane „Co robić?” i „Podsumowanie” warte są przeczytania (!).

„Rajd Dakar po płyn do chłodnic”
Łukasz Jaskóła

Jest rok 2010. Słowo lojalność, zwłaszcza w biznesie, zdaje się być archaizmem, którego znaczenie dawno zostało zapomniane.
Czasem, jeszcze zostaje przywołane w rozmowach traktujących o stosunkach społecznych zwanych „przyjaźnią”, ale to też płynie z ust osób nie idących z duchem czasu.
Dość jednak ironii i świadectwa mojego strachu przed kompletnym upadkiem wartości moralnych.
Zajmijmy się biznesem, który ukradł słowo „lojalność” na rzecz połączenia go ze słowem dobrze znanym z telewizora – „program”.
Programy lojalnościowe, tak jak koń, czym są każdy widzi. Dlatego skupię się od razu na konkretnym projekcie firmy PKN Orlen.
Dlaczego Orlen? Jako młody mężczyzna nie mam styczności z żadnym innym programem lojalnościowym, chociażby dlatego, że nie wiem kiedy, gdzie i co kupię. Z punktu widzenia strony sprzedająco-produkująco-dystrybuującej jestem okropnym konsumentem.
Wracając do Orlenu. Jego program lojalnościowy zakłada wydawanie klientom, choć raz tankującym za kwotę minimum 100 zł, karty Vitay. Kartę otrzymuje się po wypełnieniu krótkiego formularza, z 200 punktami na początek, zaraz po tankowaniu. To właśnie te punkty są tutaj „sprawcami całego zamieszania”. Istnieje również opcja posiadania Złotej Karty Vitay, ale jeśli nie jesteśmy kierowcą osiemnastokołowej Scani lub Chargera z silnikiem Hemi, którym dojeżdżamy do pracy, po drodze odwożąc dzieci, nie jesteśmy w stanie uzbierać w pół roku 9.000 punktów, co przekłada się na zatankowanie 1.500 litrów dowolnej benzyny (1L = 6 pkt., w przypadku LPG 1L = 4 pkt.).
Teraz wspomniane już „gwoździe” programu – punkty, a właściwie pinezki, ponieważ trzeba uzbierać ich naprawdę nie małą ilość, aby odebrać proponowane upominki, gadżety, zabawki, środki czystości, sprzęt AGD i RTV, czy narzędzia. Na stacji paliw lub na stronie internetowej Orlenu możemy zaopatrzyć się bowiem w katalog produktów, których ceny opiewają na olbrzymie ilości… punktów, na szczęście nie PLN-ów.
I tak np. aby uzbierać 58.900 punktów na radio CB trzeba zatankować 9.816 litrów paliwa co przyjmując średnie spalanie na poziomie 8 L/100km trzeba by przejechać 122.700 km. To przekłada się na wzięcie udziału w rajdzie Dakar 13 i pół raza,(za kilka lat usłyszymy na trasie: „Mobilki, tu Krzysztof  Hołowczyc, jak wygląda stara dwójka?”.
Z kolei bardzo przydatny płyn do chłodnic to równowartość 4.900 pkt. To 817 litrów czyli 10.202,5 km. A to tylko jeden rajd Dakar lub 5 wycieczek do Danii i z powrotem. Nie załamujmy się jednak prawdopodobieństwem, że zanim „wyjeździmy punktów” na naszą wymarzoną nagrodę to nasz samochód rozpadnie się w drodze po jej odbiór. Po wakacyjnej wyprawie na Lazurowe Wybrzeże możemy odebrać drzewko zapachowe.
Aby ilość naszych punktów rosła szybciej możemy na stacjach korzystać z zakupów promocyjnych towarów, nie będących paliwem czyli np. hot-dog i kawa (produkty te  w połączeniu nie są najlepszym pomysłem przed dłuższą trasą). Promocyjny charakter owych towarów nie polega jednak na niższej cenie, a jedynie na zasileniu konta karty Vitay o dodatkowe punkty.
Wracając do prezentów proponowanych przez PKN Orlen to zestawmy kwotę, którą musimy wydać aby otrzymać wspomniane pozycje z katalogu:
Radio CB – 9816 l  X 3,8 pln = 37.300,8 pln              cena średniego modelu radia CB to 250 pln
Płyn do chłodnicy – 817 l X 3,8 pln = 3.104,6 pln     średnia cena to 25 pln
Drzewko zapachowe – 316 l  X 3,8 pln = 1.203 pln  średnia cena to 4 pln
Dość tabelek, wyliczeń i kwot, od których ma się ochotę przesiąść na rower.
Realnie rzecz biorąc, ja i moi rodzice tankujemy na Orlenie, bo mamy kartę Vitay.  Tankować tak czy inaczej trzeba. Więc jak tankować, to tam, gdzie coś z tego możemy odzyskać. Tak, odzyskać, ponieważ od niedawna punkty można zamieniać na paliwo.
Nie pamiętam od ilu lat karta leży w schowku i czeka na zasilenie, nagrodę przez ten okres odebrałem raz jeden w postaci środka do czyszczenia tapicerki. Programy lojalnościowe na stacjach paliw są trafione w dziesiątkę. Działają przyciągając klientów chcących zbierać punkty, które sporadycznie wymieniane są na nagrody. Klientom transferują zaś zestaw marzeń zebranych w katalogu prezentów.

Na przykład imponujące wprowadzenie do programu, które pokazuje jak w prosty sposób w dwóch zdaniach popełnić przynajmniej 3 błędy.
Drugi przykład – pobieranie 2zł za wydanie karty uczestnika (kreacja jest rzeczą gustu, ale adres strony nie prowadzi nas do miejsca, którego byśmy się spodziewali). Dość ekstrawagancko, ale to jest metoda zwiększania zaangażowania klienta, który w dodatku będzie karty pilnował, gdyż wydanie duplikatu karty kosztuje 5zł. Cyfra „5″ ma chyba głębsze znaczenie, gdyż w regulaminie występuje jeszcze raz – punkty w programie zachowują ważność przez całe 60 miesięcy.

Zainteresowanych nie tylko opisywanym programem, ale programami w ogóle, zachęcam do długiej lektury regulaminu i krótkiej katalogu nagród, których nie przytaczam w blogu ostrzeżony stosownymi zapisami na stronie organizatora.

Zachęcony przez czytelników do napisania konkluzji tego posta, konluduję – programy lojalnościowe każdy robić może. Jeden trochę lepiej, inny trochę…

(*) dopasowanie w różnych wariantach, pozostałość po intensywnej pracy z Prof. Andrzejem Sokołowskim (UE Kraków),

Więcej odnośnie działań na urokliwym i pociągającym rynku już w krótce.

(*)
Zatem założenia Payback (PL) o 3 do 5 milionów były nieco bardziej ambitne.

Pełnej satysfakcji nie dają też wyniki innych badań – przeprowadzonych na kartach kredytowych przez Defaqto.
Autorzy badań alarmują, że w ciągu ostatnich 4 lat:

• odsetek kart kredytowych z programami spadł z 25 do 5%
• odsetek dodatkowych, bezpośrednich korzyści zakupowych oferowany był w 45% kart, jest w 31%
• jest i odsetek, który wzrósł: programy bazujące na zbieraniu oferowało 15% kart, a w roku 2009 21%.

Defaqto zwraca uwagę na mocny spadek rozwiązań typu cashback jako wartość dodana do kart kredytowych, a jako głównego winowajcę wskazują… pieniądze. A dokładniej spadające zyski, wynikające ze zmian obu sił, które zyski tworzą. W tym przypadku bardziej (podobno) oddziałuje spadek przychodów, choć i wzrost kosztów wydaje się tu być istotnym czynnikiem.

karta program

Na typowe pytanie klienta: co z tego będę miał(a)? odpowiedź pada szybko: „atrakcyjne oferty i informacje o promocjach”.
Dlaczego nie? w końcu to tylko podstawowe dane.
Firma zyskuje więc dodatkowe informacje, a przede wszystkim, niestety, dodatkowe kanały kontaktu z klientem.
Dlaczego „niestety”? Dlatego, że już po 4 dniach firma informuje w specjalnej przesyłce kierowanej do uczestnika programu lojalnościowego, że zrobił kiepski interes.

Kusząca przesyłka

Tymczasem szereg badań dotyczących zachowań nabywców potwierdziło dość, jak się wydaje, oczywistą niechęć kupujących do doświadczania frustracji wynikającej z dokonania zakupu w niewłaściwym momencie.
Na tym właśnie oparła swój program Sprize marka GAP: uczestnik programu lojalnościowego dostaje konkretną wartość:
„jeśli produkt, który u nas kupiłeś stanieje w ciągu 45 dni od zakupu, zwrócimy tobie różnicę”.
Proste, czytelne, konkretne. I przywiązujące przynajmniej na 2 poziomach: bezstresowego zakupu i… zapewnienia powrotu klienta poprzez mechanizm zwrotu wspomnianej różnicy na „konto lojalnościowe” uczestnika.

I na koniec już: twórcom i zarządzającym programami lojalnościowymi pozostaje życzyć więcej rozwagi w projektowaniu wykorzystania prostych danych w programie lojalnościowym.

Lacey, R. (2009)”Limited influence of loyalty program membership on relational outcomes”, Journal of Consumer Marketing, 26 (6), p. 394-402.

Hasłem przewodnim roku 2009, nie tylko w zagadnieniach ekonomicznych, jest niewątpliwie „kryzys”. Okazuje się, że dosięgnął on również programy lojalnościowe!
No cóż, widać, że nie tylko w kwestiach dróg, czy dynamiki PKB odstajemy od Zachodu.
Teraz krótko o wynikach w przeplocie: raz na minus, raz na plus.

Po pierwsze – spada uczestnictwo
To dość zaskakujące, choć wyniki BTL Monitor wskazują niezbicie, że odsetek uczestniczących Polaków spadł z ponad 25% do niecałych 20% i to wciągu jednego roku. Biorąc pod uwagę skalę (rosnącą!) prowadzenia programów przez firmy trudno znaleźć wytłumaczenie tego faktu. Poza jednym: „Czy obecnie bierze Pan(i) udział w programie lojalnościowym?” nie jest tak naprawdę pytaniem o uczestnictwo (należenie), tylko aktywną partycypację. Co to jest „program lojalnościowy” i jak rozumiany jest przez Polaków zostawię na inny post.

Po drugie – kwitnąca lojalność
Ponad 1/3 Polaków uczestniczy w tych samych programach od ponad pięciu lat (źródło).
Biorąc pod uwagę to, że przynajmniej 1/4 uczestników w programach masowych uważa, że nie wie po co przystąpiła do programu, a połowa nie realizuje nagród, staż w programie lojalnościowym jest sympatyczną miarą. Tyle, że niewiele mówi.

Na podsumowanie jeszcze jedna optymistyczna wiadomość – wreszcie wiadomo, gdzie są lojalni klienci. Do tej pory do ich identyfikacji wykorzystywano złożone metody i algorytmy, a tymczasem klienci są pod samym nosem. Gdzie? Na stacjach benzynowych, w hipermarketach i wśród licznej rzeszy klientów operatorów telefonii komórkowej.
Odpowiedź dlaczego właśnie tam jest trywialna.
Natomiast silna wg BTL Monitor chęć uczestniczenia w programach sklepów wielkopowierzchniowych jest w znacznej mierze spowodowana tym, od czego rozpocząłem niniejszy post.

Koncepcja zakłada program lojalnościowy na bogato – dosłownie i w przenośni. Sprzedawcy zaproszeni są do programu Golden Club w którym nagrodą za każde nakłonienie klienta do zakupu produktu marki Amica są wirtualne „Goldeny”. Najlepszych 8 sprzedawców w nagrodę pojedzie do Egiptu, pozostali członkowie programu będą mogli zamienić punkty na pieniądze w formie karty przedpłaconej.

Dodatkowo agencja  fresh – autor programu, przewidziała konkursy smsowe w których partnerzy Amica będą mogli wygrać dodatkowo nagrody rzeczowe.

Tyle tytułem opisu. Pada teraz pytanie ze strony laika – konsumenta, czy sposób docierania do odbiorcy, czyli de facto do mnie, jest właściwy i etyczny? Taka sama struktura programu w przypadku leków jest nielegalna! Czy tylko dlatego, że mówimy o sprzęcie AGD ( który co do zasady, oczywiście nie może być porównywany z lekami na receptę) powinnam kupować jakiś produkt aby wspierać  pro-wakacyjne wysiłki sprzedawców? Nie mając z tego żadnych dodatkowych korzyści? A tak naprawdę tracąc, bo nie mogę już liczyć obiektywnego sprzedawcę, który bez programu był bardziej skłonny doradzić mi sprzęt dobrany do moich potrzeb i wskazań. Z drugiej strony, (żeby nie tracić na obiektywizmie) – konkurs smsowy może pomóc zwiększyć wiedzę sprzedawców na temat produktów i być może lepiej zrozumieć ewentualne walory sprzętu. A zachęta sprzedawców stoi w jednej linii ze wszystkimi wyczynami merchandiserów, którzy mają po prostu inne narzędzia nakłaniając nas do kupna. Nikt nie obiecywał, że przy półce z mikserem, będzie lekko.

Ja osobiście takiemu programowi mówię nie, zobaczymy co powiedzą inni konsumenci i jakie efekty przyniesie ten program, pewnie już za kilka miesięcy.

Informacje o programie na: Golden Club Amica

Premium Club przyznaje się do 3 mln uczestników (jeśli aktywnych, to nic tylko pogratulować, bo zasięg nie jest oszałamiający!) i 200 tys. nagród w ciągu roku (wzrost o „kilkanaście procent rok do roku”). Dobrze, że program jest mierzony liczbą wydanych nagród, choć akurat sama liczba niewiele mówi. Zakładając równy rozkład pomiędzy uczestników, daje to niecałe 7% nagrodzonych, co z kolei przekłada się na to, że nagrodzę w PC można zdobyć po 14 latach.

Payback przyznaje się do 2 mln uczestników w ciągu miesiąca, choć pojawiające się w różnych źródłach wartości są z reguły mniejsze (np. 1 mln w 3 tygodnie). Tutaj również należą się słowa uznania i… chwila zastanowienia. Startujący od zera program, który osiąga takie rezultaty byłby niewątpliwym hitem. Jednak tutaj mamy do czynienia z transferem uczestników z innych programów. Przyjmując, że w samym Orange Profit mogło być ok. 1 mln uczestników, a patrząc po strukturze partnerów ciśnie się na usta pytanie: dlaczego tylko 2 miliony? Cóż, może dlatego, że przynajmniej niektórzy partnerzy Payback pomimo międzynarodowego doświadczenia mają poważne braki w zarządzaniu relacjami z klientami i zapominają o kwestiach komunikacji.

Jakie to braki i których partnerów przemilczę, bo czekam na ważny telefon i nie chciałbym, żeby mnie odłączyli od sieci

Podsumowując – po raz kolejny uzyskujemy dowód na to, że zbyt duża presja na efekty bieżące wpływa negatywnie na efekty występujące z opóźnieniem.

* ponieważ ten wpis jest pierwszą częścią rozważań na temat efektów krótko- i długoterminowych (sprzedaży i lojalności) osobiste doświadczenia też mają charket odsłon

Podsumowując – po raz kolejny uzyskujemy dowód na to, że zbyt duża presja na efekty bieżące wpływa negatywnie na efekty występujące z opóźnieniem.

* ponieważ ten wpis jest pierwszą częścią rozważań na temat efektów krótko- i długoterminowych (sprzedaży i lojalności) osobiste doświadczenia też mają charket odsłon

To już kolejny mocny głos przemawiający (choć w nieco inny sposób) za stosowaniem programów lojalnościowych do stabilizacji, a nie tylko zwiększania sprzedaży.

Jeśli „dzieje się” dobrze, wtedy my, konsumenci, kupujemy i zarazem zbieramy punkty (mile, w tym konkretnym przypadku). Gdy „dzieje się” źle, wówczas… nadal kupujemy, ale chętniej płacimy punktami, które zdobyliśmy do tej pory. Nic więc dziwnego, że dla firmy, która (w dużym uproszczeniu) handluje punktami, spowolnienie (czy jakkolwiek tego nie określimy) trwające nawet kilkanaście miesięcy nie oznacza tragedii. Oczywiście przy dostatecznie dużej skali działania i odpowiedniej liczbie już naliczonych punktów.
Rabaty, czy nagrody rzeczowe
Z innych ciekawostek, na które można natrafić w wywiadzie, to jasno wyrażone poparcie szefa Aeroplane dla długoterminowej orientacji nagród w programie. Wynika ono nie z teorii zachowań konsumenckich, ale przede wszystkim ze strategicznej orientacji przyjętej w programach Aeroplane. Nastawione są one bowiem na bycie z klientem na codzień, nie tylko przy transakcjach.

Redempcja
Duchesne potwierdził również, że ich analizy niezmiennie dowodzą, że redempcja zgromadzonych wartości na nagrodę powoduje wzrost lojalności uczestników programu, który utrzymuje się przez 6 miesięcy od redempcji. Efekt ten jest widoczny m. in. we wzroście tempa akumulacji punktów po otrzymaniu nagrody.

Struktura nagród
Zdecydowana większość (85%) nagród stanowią bilety lotnicze, natomiast na pozostałe 15% składają się karty podarunkowe, usługi wypożyczalni samochodów, oferty hotelowe i… iPody

Struktura uczestników
W Kanadzie Aeroplane ma ok 4,5 miliona aktywnych członków. Jednak zdaniem Duchesne, niecałe 6% stanowią bardzo aktywni (tzw. prawdziwi frequent flyers), 12% to okazyjni podróżnicy. Zaledwie co piąty uczestnik programu nagradzającego w milach zbiera mile podróżując.

W sumie nieźle – obroty Aeroplane w ciągu ostatnich 8 lat wzrosły z 250 do 1500 milionów dolarów. Kanadyjskich

Nollaig Shona Dhuit

WesolychSwiat

Udział największych graczy rynkowych praktycznie się nie zmienił (spadek z 75,8% do 75,5%). Jednak jeśli spojrzymy na dynamikę to sprawa wygląda już bardziej poważnie. Średnioroczne tempo wzrostu rynku szacowane jest na ok. 6%, co jednak w pewnym stopniu jest wynikiem inflacji. TNS podał, że w monitoringu cen 78000 produktów 12-miesięczna inflacja wyniosła 4,6% (do 20 kwietnia 2008). Nie mniej na tym tle tempo wzrostu największych jest niższe od tempa wzrostu rynku (Tesco wzrost o 5%, Sainsbury’s o 4%). Na tym tle warto przyjrzeć się dyskontom. Ich udział wydaje się niewielki, jednak dynamika wzrostu jest istotna. Przedstawiciele tej grupy Aldi, Lidl i Iceland odnotowali wzrost roczny odpowiednio: 21%, 13%, 12%.

Zanim wyciągnie się jakiekolwiek wnioski warto pamiętać, że konsument brytyjski różni się istotnie od konsumenta polskiego. Co, z kolei, jest tematem na inny post.

Jest w tym jeszcze jeden element na który warto zwrócić uwagę. Otóż na każdym rynku występują klienci „spekulacyjni” (lepszym określeniem będzie: cherry-pickers).
W zależności od branży ich udział wśród uczestników programów lojalnościowych wynosi od 10 do ponad 30%. Są to klienci wysoce wrażliwi na cenę, którzy uważnie analizują opłacalność swoich wyborów (**).
I to właśnie oni odpowiedzialni są w największym stopniu za efekt, o którym wspomina.

Na zakończenie ciekawostki:

Sir Keith Mills Założyciel LMUK sprzedał swój udział w firmie (46%) za 160 milionów funtów.
LMUK przyniosło w 2007 roku 5,4 miliona funtów zysku przy obrotach na poziomie194 milionów.

Za: ThisIsMoney.co.uk 

* zapraszam chętnych do współpracy przy tym projekcie
** co nie musi oczywiście oznaczać, że jest to analiza trafna/rzetelna

At the begining of XXI Century we can witness the expansion of loyalty programs in various industries: from frequent purchase consumer goods and services (e.g. hotels, airlines, banking) to business-to-business specialties (e.g. producers of animal pasture). Due to mixed results of loyalty initiatives published so far, managers are looking for a successful program recipe. In line, academics try to analyze the phenomenon and propose solutions to help marketers improve the results.The aim of the article is to provide further insight into effects of loyalty programs. Building on Rosenbaum and colleagues work, we investigate the impact of loyalty program on intention to repeat purchase in transaction-prone context (Rosenbaum et al. 2005).In the article, we analyze the differences that exist between members of loyalty programs and non-members. By examining interrelationships between variables we find that non-communal, point-based programs might in fact economize relationship. Thus our results support concerns raised by Stauss and colleagues in their exploratory study (Stauss et al. 2005).Keywords: loyalty program, effects, attudinal, intentions

Does a loyalty program change what we do and feel

Wkrótce miną 3 lata odkąd zostałem uczestnikiem programu lojalnościowego Vistuli. Przystąpienie do tego programu wiązało się z otrzymaniem karty tegoż programu i umożliwieniem zbierania na nią punktów w zamian za dokonywanie zakupów. Kartę tę przechowuję do dzisiaj w swoich zasobach archiwalnych ze względu na dwa czynniki: jej unikatowy design wraz z listem przewodnim oraz fakt tego, że… jest to karta. Oba te czynniki sprawiły, że nigdy nie trafiła ona do mojego portfela. Nie oznacza to bynajmniej, że nie dokonywałem zakupów w salonach tej marki, czy też, że nie korzystałem z ofert promocyjnych. Pomijając design karty, wątpliwości budziło po pierwsze wykorzystanie tego medium w odniesieniu do zakupów rzadkich, realizowanych do kilku razy w ciągu roku. Po drugie, korzystanie z programu nie wymagało noszenia karty ze sobą i okazywania jej przy zakupie. Nie było więc motywacji do pamiętania o karcie, w związku z tym można postawić pytanie, czy była ona potrzebna? Tak więc z karty nie korzystałem, ale Vistula o mnie pamiętała (z wzajemnością) i co pewien czas odwiedzała moją skrzynkę pocztową z sympatycznymi katalogami i/lub ofertami promocyjnymi. Taką przesyłkę, jak mi się przynajmniej wydawało, otrzymałem w tym tygodniu.

Jakież było moje zdziwienie, gdy okazało się, że poza katalogami przedstawiającymi nowe kolekcje, w przesyłce znalazło się zaproszenie do przystąpienia do wspomnianego programu Galerii Centrum.

Po trzech latach uczestniczenia w programie lojalnościowym zostałem więc, jako „Szanowni Państwo” zaproszony do zakupów artykułów kobiecych. A przecież można było zaproponować adresatowi tegoż pisma np. zrobienie prezentu kobiecie (i zachęcić ją do zapisania się do GC) lub zasugerować kupowanie w GC prezentów dla (wybranych) kobiet. Wysiłek personalizacyjny byłby niewielki, a efekt zdecydowanie lepszy.

Z badawczo-kronikarskiego obowiązku przyjrzałem się bliżej oferowanemu mi programowi. Korzyści proponowane w ramach GC są typowe, biorąc pod uwagę branżę i grupę docelową: jest i rabat i specjalne eventy i informacje ze świata mody i pierwszeństwo w dostępie do ofert specjalnych. Słowem – coś dla portfela i coś dla ego. Tak jak być powinno, przynajmniej na początku.

Przejdźmy do regulaminu GC. Pomijam kwestię literówek i formatowania tekstu, ale objętość jest całkiem spora. Lekturę umilają jednak niewątpliwie dynamiczne (sportowe) fragmenty o „nieprzepisowym zdobywaniu punktów i kart”. Z regulaminu dowiemy się kilku ciekawych kwestii – oprócz mechanizmu zbierania (w wersji podstawowej 1 punkt za 1 złoty) i wymiany (650 puntków = -10%) punktów poznamy możliwości rozszerzenia programu w przyszłości (punkty bonusowe i partnerskie) oraz tego, że punkty ważne są przez 12 miesięcy od daty naliczenia. Co ciekawe, pojawił się też zapis o aktywności, tyle że nie klienta a uczestnika programu. Jeśli kolejne zapisy na karcie programu będzie dzieliło więcej niż 12 miesięcy możemy zostać wykluczeni z programu, nawet jeśli dokonywaliśmy w tym czasie transakcji. Proponowane rozwiązania są więc zbliżone do programu Sephory, która pozwala jednak cieszyć się punktami o całe 6 miesięcy dłużej.

Przygotowując książkę w 2006 roku napisałem: „fakt, iż żaden z działających w Polsce banków nie wprowadził do tej pory własnego programu lojalnościowego, może świadczyć o braku zainteresowania szerszym wykorzystaniem potencjału programów lojalnościowych w kreowaniu wartości dla banku.”

To prawda, choć zakusy na programy lojalnościowe działające w Polsce banki miały od dawna (przynajmniej od 2003) roku. Jednak postawiły przede wszystkim na akwizycję, wprowadzając raczej proste rozwiązania (programy rabatowe) lub takie, które bazowały na redukowaniu opłat w zamian za na przykład dokonywanie określonej liczby, czy też wartości transakcji.

Model zaproponowany przez ING BSK jest ciekawy – stanowi połączenie klasycznego systemu naliczania punktów z rozwiązaniem sklepowym, jakie oferuje np. BZ WBK.
Bank zdecydował się na naliczenie klientom punktów za ostatnie 12 miesięcy, co wpływa pozytywnie na osiągnięcie efektu point pressure. Na uwagę zasługuje też brak terminu ważności punktów. Sam zakres i rodzaj nagród nie budzi prawie żadnych wątpliwości.

Przykład nagrody (ekspres do kawy) wskazuje na całkiem przyzwoity parytet wartości w programie. W tym miejscu należy się trochę wyjaśnień. Otóż w swoim programie, ING BSK daje klientom możliwość nabycia różnego rodzaju produktów (m. in. małe i duże AGD, komputery) w specjalnych cenach. Podaje przy tym cenę sugerowaną w detalu.

W sklepie referencyjnym (duży sklep internetowy) ekspres kosztuje 1.469 zł. Jeśli przyjmiemy, że cena ta zawiera minimalną marżę, to wartość punktów (w tym wypadku potrzeba ich 1099) wynosi 1.469zł-1.099zł, czyli 370zł.

Wartość 1 punktu wynosi więc 0,34 złotego. Zakładając prosty schemat naliczania 10:1 (ING BSK oferuje również naliczanie 1:1 w odniesieniu do niektórych produktów bankowych), otrzymujemy całkiem niezły funding rate na poziomie 3,5%.

Powyższe to tylko przykład dla wybranego przypadkiem produktu. Wyliczenia różnią się w zależności od produkt – np. w małym AGD czajnik (dla sprawiedliwości – bardzo nowoczesny) daje klientowi możliwość zrealizowania wyższej wartości za punkt (45 groszy).

Zastanawiające jest to, że ING BSK nie postawił kropki nad „i” i nie wprowadził do katalogu nagród typowo bankowych. W przywoływanych przeze mnie badaniach to właśnie tego typu nagrody miały największy wpływ na zachowania klientów. Należy się spodziewać, że tego typu rozwiązanie pojawi się na rynku, śladem choćby stacji benzynowych, niedługo. Do tematu programu bankujesz-kupujesz będę jeszcze wracał.

W swoim ostatnim raporcie Allegiance wspiera znany od dawna, choć nie zawsze doceniany, fakt – istotność zaangażowania w kreowaniu sukcesu programu lojalnościowego. Zdaniem Kyle’a LaMalfa, autora „Buying Loyalty: Do Rewards Programs Translate Into Customer Engagement?”, podstawą zaangażowania jest zdolność firmy do tworzenia pozytywnych doświadczeń i słuchanie klientów.

Choć LaMalfa nie pisze tego wprost, to cykl, który stara się zaprezentować polega na słuchaniu klientów i wyciąganiu wniosków -> kreowaniu na tej podstawie pozytywnych doświadczeń -> kontrolowaniu budowy zaangażowania klientów.
Nawiązując do szerokiej debaty na temat tego, co się dzieje z programami na świecie – czy odchodzą w niepamięć, jako przejściowe mody, LaMalfa udziela prostej odpowiedzi. Programy żyją, ale przechodzą kolejny etap ewolucji – podstawowa koncepcja (nagradzanie za punkty/mile) stała się bowiem czynnikiem higieny. Oznacza to, że klienci oczekują istnienia takiego rozwiązania, ale sam fakt jego zaistnienia nie tworzy dodatkowego efektu pozytywnego. Można też ująć to inaczej: w tej sytuacji nie powinniśmy spodziewać się wzrostu sprzedaży, a raczej powstrzymania spadku sprzedaży (więcej na ten temat w książce). Oczywiście nie dotyczy to sytuacji first movers, czyli firm będących pierwszymi w kategorii.
Wracając do raportu. Warto przypomnieć również, że program nie załata dziur we firmie. Jeśli mamy problemy z customer service, kuleje obsługa logistyki klienta, to wprowadzenie programu z pewnością przyczyni się do wzrostu kosztów, ale pozytywnego efektu nie wywoła.

Na koniec LaMalfa wyraźnie podkreśla, że jednym z najważniejszych elementów w tworzeniu i poźniejszym zarządzaniu relacjami z klientami jest umożliwienie klientom bezpośredniego dostępu do decydentów w firmie, po to, by pokazać im, że są słuchani i respektowani. Taka propozycja brzmi logicznie – tym bardziej, jeśli weźmiemy pod uwagę, że Allegiance oferuje systemowe rozwiązania w takiej komunikacji. Nie mniej na rynku funkcjonują już rozwiązania, które w ramach programów lojalnościowych przekształacają klientów we współwłaścicieli firmy (zobacz przykład nabywania udziałów w programie lojalnościowym Jameson Stock Awards w książce).

Przeglądając raporty Allegiance znalazłem również taki o intrygującym tytule „The Top 9 Ways to Increase Your Customer Loyalty”. Wnikliwa analiza tejże publikacji (endorsowanej zresztą przez Colloquy) pozwala streścić całość w kilku linijkach. Otóż zdobycie i utrzymanie lojalności klienta obejmuje zdaniem autora tekstu 3 grupy czynników:
a) podstawy: w tym przede wszystkim dbałość o zadowolenie klientów z jakości tego, co oferuje firma;
b) technologię: zorientowaną głównie na zarządzanie dwukierunkową komunikacją;
c) pomiar rezultatów: który, wydaje się, polega na przekazaniu analitykowi właściwych pytań, a potem zrozumienia jego odpowiedzi.
Niestety, poza chwytliwym tytułem raport nie oferuje nic więcej. O pomiarze rezultatów będę natomiast jeszcze pisał.

Liczba programów lojalnościowych przypadających na jedno gospodarstwo domowe wynosi 12. Według innych źródeł też nie jest dobrze: wyniki badań Jupiter Research wskazują, że ponad 75% klientów ma przynajmniej jedną kartę programu lojalnościowego. Według badań Hartman Group w handlu detalicznym 33% posiada dwie karty, a kolejne 23% trzy lub więcej [zobacz working papers]. To z kolei nie powinno dziwić, ponieważ ponad 40% firm prowadzi różnego rodzaju programy lojalnościowe. Z drugiej strony, co piąty klient nie należy do żadnego programu.

Warto zwrócić uwagę, że rosnące uczestnictwo pociąga ze sobą spadek aktywności uczestników programów, który mieści się (w zależności od branży) w przedziale 25-40%. Konsekwencje szybkiej akwizycji widoczne są również w Polsce. Dynamicznie rozwijający się rynek kart kredytowych przeszedł szybką ścieżkę od 1 miliona kart w roku 2003 do blisko 9 milionów na koniec roku 2007. Jednak, według szacunków Bankier.pl aktywna może być zaledwie co druga.

Szybka akwizycja jest problemem, ponieważ podstawowy i najczęściej wykorzystywany model biznesowy programu zakłada przede wszystkim jego rentowność wynikającą z krótkookresowej zmiany zachowań uczestników. Osiągnięcie szybkich (najpóźniej w ciągu 12 miesięcy) efektów (np. określony sales uplift) jest możliwe, ale wymaga dużego wysiłku i sporej inwestycji. Niestety, ogranicza tym samym osiąganie efektów w dłuższym okresie. Zdecydowanie rzadziej program traktowany jest jako inwestycja w platformę komunikacyjną, która nie tylko może dać nowe źródła przychodów, ale (być może przede wszystkim) zwiększyć efektywność nakładów marketingowych.

Na zakończenie opisu pierwszej części „Spisu powszechnego…” jeszcze kilka danych. Pod względem liczby uczestników programów lojalnościowych dominują linie lotnicze i instytucje finansowe – łącznie skupiają 37% wszystkich uczestników. Kolejne dwie branże – spożywczy handel detaliczny (groceries) i specjalistyczny (specialty) skupiają 1/5 uczestników.
O trendach w poszczególnych branżach szerzej napiszę w kolejnym poście.

Po pierwsze – w badaniach wykorzystano tradycyjne podejście do analizy wyników programu, tj. zestawienie klientów będących uczestnikami programu z klientami, którzy do programu nie należą. W ostatnich latach zwraca się co prawda uwagę na potencjalny wpływ efektu autoselekcji (szerzej o tym zagadnieniu już wkrótce w sekcji working paper), jednak jest to najczęściej wykorzystywane podejście. Daje tym samym możliwość porównania z wynikami innych badań. Po drugie, wykorzystano dwuwymiarową ocenę poziomu lojalności klientów, tj. afektywno-behawioralną. Dzięki temu można ocenić krótkookresowy wpływ programów (komponent behawioralny) i ich, z uwagi na komponent afektywny, długookresowy potencjał (szerzej na ten temat jeszcze w kwietniu, w „Does a loyalty program change what we feel and do?”).Po trzecie, co należy do rzadkości, w ocenie komponentu afektywnego autorzy wykorzystali nie tylko najczęściej wykorzystywaną zmienną jaką bez wątpienia jest satysfakcja, ale również zaufanie, zaangażowanie i nastawienie do marki.

Badania przeprowadzono w sieci supermarketów (n=750, wywiad bezpośredni, exit survey).
Pora na uzyskane wyniki:
1. Wśród uczestników programu lojalność behawioralna jest wyższa o ponad 30% niż wśród klientów nie należących do programu (mierzone zakresem zakupów, częstotliwością wizyt w sieci sklepów oraz udziałem w portfelu)
2. Wśród klientów, którzy nie należą do programu, przywiązanie do konkurencji jest wyższe o 11% (liczba konkurencyjnych sklepów, w których dokonują zakupów)
3. Uczestnicy programy lojalnościowego mają wyższy poziom przywiązania afektywnego do sieci handlowej, który najsilniej uwidacznia się w pozytywnym nastawieniu do marki. Uczestnicy programu mają również wyższy (o 13%) poziom satysfakcji.

Niektóre koncepcje przedstawione przez autorów artykułu budzą w pewne wątpliwości. Nie można bowiem bezkrytycznie założyć, sam wzrost liczby interakcji pomiędzy firmą a klientami prowadzi automatycznie do wzrostu zaufania. Jeśli interakcje te nie będą wpływały np. na powstawanie satysfakcji kumulatywnej, to na pozytywne efekty (tu: wzrost zaufania) nie ma co liczyć.

Niepokojące jest również kategoryczne stwierdzenie braku zdolności programu zmiany do zachowań klientów. Autorzy oparli ten wniosek na kryterium wyłącznej lojalności, które w konsumenckim programie na rynku masowym nie jest kryterium właściwym. Autorzy nie uwzględnili w swoich konkluzjach również zróżnicowania efektów programów w zależności od branży, w której funkcjonują. Tymczasem badania prowadzone w tym zakresie wykazały duże zróżnicowanie branżowe efektów.

Niemniej jednak pozostałe dociekania autorów, potwierdzają wyniki uzyskane przez inne zespoły badawcze. Na przykład badania klientów sklepów w Singapurze i Holandii pokazały, że program kartowy wpływa zarówno na lojalność afektywną, jak i behawioralną (Noordhoff et al. 2005). Co ciekawe, badania te wykazały również, że wpływ programu na lojalność afektywną jest bardziej długotrwały niż na lojalność behawioralną.

Źródła:

1. Garcıa Gomez, B., Gutierrez Arranz, A., Gutierrez Cillan, J. (2006), „The role of loyalty programs in behavioral and affective loyalty,” Journal of Consumer Marketing, 23 (7), pp. 387-96.
2. Noordhoff, C., Pauwels P., Odekerken-Schroder G. (2005), „The effect of customer card programs. A comparative study in Singapore and The Netherlands,” International Journal of Service Industry Management, 15 (4), pp. 351-64.
3. Kwiatek P. (2007), „Programy lojalnościowe. Budowa i funkcjonowanie”, Wolters Kluwer, Kraków.

Od ostatniego posta na ten temat widać, że udział tuzów rynkowych wzrósł nieznacznie (z 75,6 do 75,8%), ale całkiem sporo straciło Tesco. Wszystko wskazuje na to, że na rzecz mniejszych sieci. Waitrose urósł nieznacznie (z 3,9 do 4,0%), na znaczeniu przybrał (też nieznacznie) Aldi i Lidl.

Krok w stronę społecznych efektów programów lojalnościowych wykonała także sieć Boots, zbierająca informacje o uczestnikach programu, którzy są skłonni przekazać swoje organy. Jak podaje The Press Association, już ponad milion uczestników Boots Advantage zdecydowało się zaznaczyć pole w formularzu, które oznacza zgodę na pobranie organów.

Za oceanem punktami nagradzani są natomiast dawcy krwi. Delta Blood Bank zamierza w ten sposób budować konsekwencję w zachowaniach krwiodawców.